42岁的第二代领导者被任命为家族企业的CEO和总裁，上任6个月之后，他要求和身为董事长的父亲进行一次会面。

“父亲，”他说，“自从我成为CEO，我们之间就存在一个非常严重的问题。你总是会改变我所做出的决定，员工不知道该服从谁的命令。我们必须停止这样的局面。”

父亲想要打断他的话，但是他紧接着说：“父亲，在我看来，公司的最高层有两个工作，一是总裁或CEO负责管理公司，二是董事长负责旅游和打高尔夫球。两个工作我都乐意去做，你选择吧！”

又是6个月之后，这位父亲赢了两场高尔夫球联赛，公司也运营得非常顺利。

在创立、管理公司几十年后，创一代把像自己子女一样的公司交给自己的亲生子女后，谁又能确保刚退休的CEO不会越界呢？企业家，尤其是企业创始人的掌权习惯是很难改变的。即使已经退休，也还是控制不住“后座驾驶”的欲望。

权力使人年轻，权力予人力量，权力令人深感自己存在的重要，权力使人充满自信。所以，绝大多数的一代企业家，不会主动甘愿退出历史舞台，甚至不断以“老骥伏枥，志在千里”自我安慰。在《家族传承》中，作者认为中国当代家族企业领导者主要有以下三种情况：

（1）全能型。这类领袖个人能力全面、突出，多出现在第一代单打独斗成功的企业家中间。在他们的创业历史上，他们的个人能力全面统治了整个企业，不仅是公司的董事长、总经理，甚至可能是真正意义上的部门经理。这类领袖习惯了全能管理，容易不信任他人，觉得企业少了自己，心里总是有点不踏实不放心。

（2）控制型。他们和全能型领袖一样，同样是企业的命脉，得到广泛的崇拜和拥护。这类领袖个人意志坚决，主导能力极强，天生具有权威，在管理中常常会表现出专制和权力欲望强盛的特征。一旦让他们离开企业，回归正常的平凡生活，他们就会变得迷茫，甚至不知所措，有失去生活重心的感觉，整个人很快衰老。这类领袖习惯了控制，失去可以控制的企业，就像失去了生命。

（3）民主型。和前两种领袖不同，这类领袖更加民主，喜欢放权、分立，善于倾听、分享，多出现在共同创业的领袖中。他们大多坚韧但温和，创业过程中没有经历过太残酷的挫折，或者产业是继承而来，“狼文化”特征不显著。这些领袖面临交接班之时，尽管也会感到矛盾，但多能自我控制，主动离去，找到新的生活和乐趣。

商场如沙场， 在历史环境中， 一代企业家拼死拼活， 戎马一生，打下江山。于是乎， 在指挥和领导的岗位上， 他们善于当强人， 善于当头人， 久而久之， 这些都成了他们生活的大多数角色。但是，当他们准备开启人生的B选项时， 就意味着角色的转换， 从企业的统领者转变为家族里的一位长者。换言之， 领导力需要准确地切换成“ 长者力” 。

修炼“长者力”，就意味着他们需要学会怎么当老人，要习惯被照顾而不是习惯被服从。他们要精于、善于当长者，懂得培养下一代，对自己愿意放下，对世间愿意释放关怀和喜爱；知来知去，舍得放下，一览众山小，乐于分享，也善于安排。

善于安排，投射到B选项就是未雨绸缪。在一项调研中，当询问有退出计划的企业家，是否会将计划告知家族成员或继承人时，近90%的人选择不告知。但是，不告知不等于不清楚和不安排。

香港中文大学教授郑宏泰就发现，华人家族企业的交接班安排，较多采取模糊或非正式的方式，而且是十分含蓄的心照不宣的安排，一般的情况是，对于接班的安排，不会说得清清楚楚，更不会画出路线图，甚至定出一个期限与完成目标。“中国文化较为避忌将问题说得太白，或是太过直接。”

在转身离场前，一代企业家不会白纸黑字写下并公开自己的安排，但他们往往会有一个思想的过程，盘点理清家族企业内内外外的有形和无形资产，心里想着如何分配和传承；当然，也会默默地安排一些事情，包括对企业、家族和个人。这是对“长者力”的提前修炼。

“长者力”是一代企业家离场前的必练功力。提前修炼“长者力”，安排好离场前后的各种事情，也会更从容地在离场后面对和接纳变为“长者”的自己。