“永不退休”是许多家族企业创始人对自己未来的美好愿景与规划，但这并不利于家族企业的交接。持有这种想法步入世代交接的企业家往往很难看见家族传承的宏观蓝图，也无法正确地面对和规划下一代接班人的准备工作。下一代是否仍然对接班抱有激情？还有多少时间完成交接？创始人离任之后做什么？ 大部分在传承过程中经历波澜的家族领导人都没能够尽早给出答案。而这些不确定性也为家族企业的稳定延续带来了挑战。

家族企业的传承涉及到两代人，但主动权大部分在上一代领导人的手中。针对领导权交接，能够同时满足两代人兴趣与激情的时间窗口十分狭窄。如果家族企业领导人迟迟不肯放权，这种情况十分容易给予后者错误的预期，导致错失接班良机。最佳的接班时间应在上一代仍有精力、下一代拥有足够能力，并且仍然对企业保持热情的时候完成。因此，面对应该何时完成世代交接这个问题，答案并非创始人准备退休的时候，而是下一代准备好接班的时候。

 

领导人的不同退休模式

领导人的离位风格可被归类为四种不同的模式：

• 帝王：除非被迫，如死亡或革命，否则绝不离开领导位置

• 将军：离开领导位置，但希望再掌大权，重获过去荣耀

• 大使：离开领导位置，并且保留顾问能力

• 总督：离开领导位置，彻底脱离并投入到其他活动及兴趣中

领导人的动机来自于他们对权威声望的需求和英雄使命感。帝王及将军风格的领导人对权力地位的欲望最高，对企业大小决策拥有舍我其谁的气概，但也因如此最难完成权力的交接。相比之下，大使和总督的离位风格更有利于世代的交接。大使型领导人退休后可以承担顾问角色，虽然适当的建议和辅助能为接班人带来帮助，但其中的界限在实践中往往难以掌控。因此，部分领导退而求其次，以总督型的风格选择彻底离开。然而对于帝王及将军离位风格的领导人，他们应该以什么样的角度面对世代的过渡？

 

从财富创造者过渡为导师角色

首先，即将离任的家族领导人以及家族成员应该认识到，离开一手创办并投入几十载心血的企业通常会十分情绪化和富有挑战。精心设计的传承规划能降低不确定性，让企业家和接班人更为安心。与此同时，这也能让上一代领导人逐渐建立对接班人能力与价值观的信任。退任后的领导人需要向自己和公司团队明确表示新的决策权威及流程。世代交接后，离任领导人应该避免参与运营决策，或给管理团队下达指示，而是成为新领导的顾问，让接班人自己做决策。

公司董事会可以成为两代人共同工作环境中的缓冲地带。董事会可以作为榜样以鼓励有效的继任过渡，设立接班人能力绩效评估的标准，并对接班的有序推进进行监督及管理。这些措施能帮助上任领导人理解到，企业在下一代的手中将受到妥善管理。重要的是，离任领导人应将世代交接的过程看作为角色的变化，而不是降级。爱马仕家族的领导人曾提道：“爱马仕公司是从后代手中借过来的。”带着这种精神管理企业，当后代有能力胜任后，上一代领导人自然而然地从财富创造者的角色过渡到辅助角色。

 

抵抗复制的欲望

国内目前的第一代人创始人大部分出生于20世纪四五十年代以后，他们的金钱意识较为谨慎保守，同时也深受传统文化的影响，个人的需求和欲望放在集体利益之后，并相信权威与等级制度管理。相比之下，出生于20世纪七八十年代以后的年轻一代接班人，他们出生于科技与互联网时代，广受西方文化与消费主义的影响。而其中的大部分也有多年海外留学与生活经验，更相信个人主义与现代管理体系，他们的兴趣更加广泛，并注重家庭与私人生活。

在培养下一代的过程中，上一代领导人往往会间接地期望接班人变成自己。家长们应该抑制这种期望。比如，创始人雷厉风行的强势领导风格并不一定适合下一代人，或如今更追求协同合作的工作文化。行业与社会均在时刻改变，保持不变的模式并不一定会成功，家族企业也需随之适应变更环境。因此，离任领导人理解和包容代际之间的差异，允许接班人以不同的风格、思维和战略继续带领企业十分重要。此外，接班人也应被给予一定的犯错空间，让接班人在尝试及失败的过程中成长。

如今全球酒店巨头万豪国际集团的创始人老比尔·马里奥特从餐饮业起家，通过持续扩张据点和购买物业将餐厅发展为连锁餐厅和酒店集团。第二代家族成员小比尔·马里奥特从24岁全职进入家族企业，但两代人的风格和理念截然不同。善于社交的老比尔注重企业的营销和公共关系，而小比尔更为注重企业的运营。为了让家族每家酒店达到一样的质量和水准，小比尔在管理上亲力亲为、注重细节。父亲起初觉得小比尔没有能力接手家族企业，但一位友人指出，就算两代人的着重点不同，也不意味着小比尔欠缺能力或不适合接班。在随后40年的管理中，小比尔也充分地证明了自己，将小型家庭连锁餐厅发展成在全球拥有超过6000处房产的全球性酒店管理集团。

 

给予足够的感谢与认可

两代人权力交接后，离任领导人对其社会地位的改变有着较为敏感的感觉。公司中心会转移到如今的新任领导人，而社会舆论也会更加关注如今的领导人。习惯拥有卓越成就的第一代创始人往往难以适应这种改变。其他的家族成员应对离任领导人表示感谢和认可，这将十分有助于离任领导人心态的转换和世代过渡。

向离任领导人表示尊重与感谢的方式多种多样。比如沟通交流中的尊重，下一代领导人在做决策时可不时寻求上一代领导人的意见。某些传承数代的海外家族企业会在家族内部设立长老议会—一个由多个资深退休家族领导人组成的顾问委员会。长老议会对重大决策拥有发言权，但没有决策权。一方面，这些德高望重的前辈感受到尊重，另一方面也能为年轻一代提供宝贵的建议。针对家族规模更小的国内家族企业，给予离任领导人荣誉头衔（如荣誉董事长）可能更符合国内情况。

企业也可持续为离任领导人提供特殊福利待遇，如专属司机、办公室和助理等。尽管如此，离任领导人需要注意保持与企业之间的物理距离，比如转移到公司总部的非执行楼层（或执行团队转移到别的楼层）、入驻家族办公室等。因为基于习惯，长期以来的部下可能仍然会向离任领导人汇报和寻求意见。

 

寻找新的目标与挑战

面对这些微妙转变，离任领导人需要寻找有意义的新目标，如参与企业以外的活动，或探索自己的新使命，而企业家族恰好是能够提供多元选择的绝佳地点。离任领导人可在以下领域寻找新的挑战：

•监管家族办公室的金融投资；

•探索新的商业领域；

•培养家族的人力资本，如培养下一代领导人、分享商业经验、向年轻一代家族成员传输家族价值观与家族历史等；

•建设家族治理体系，设定与监督家族的规章制度；

•增强家族凝聚力，如通过组织家族活动来拓展亲情关系；

•发展家族慈善公益事业及社会声誉。

面对家族世代交接的挑战，拥有稳固的治理架构、长远的传承规划和一位蓄势以待的接班人都是必不可少的。但每一次成功世代交接的背后，首先需要的是上一代领导人面对和管理自己对离场时的抵触，并真正开始推进家族的世代交接。

  

蔡青蓉

剑桥家族企业咨询公司合伙人，大中华区负责人及资深顾问，剑桥家族企业研究院大中华区负责人

蔡女士为中国、东南亚及北美、南美地区不同行业的大型顶尖家族企业提供咨询，包括协助家族执行及实施家族、企业和股权的治理结构；引导下一代家族领导人的发展；并为家族财富战略与家族办公室设计提供咨询。蔡女士为全球各大论坛、教育课程及私人家族会议提供教育课程，是哈佛商学院年度家族企业课程的培训师。

叶嘉伟

剑桥家族企业咨询公司顾问，清华大学五道口金融学院全球家族企业研究中心研究专员。

叶先生为中国家族企业设计及建立家族治理体系、引导与促进代际之间的沟通、设计下一代接班人的发展路线、规划家族财富的整体战略，以及设计家族办公室与其战略定位。