“企业交接班应是一场有预设方案的折子戏。”

如果说B选项是创一代必须直面的，那么，在优雅转身前，他们需要思考如何才能未雨绸缪？如何才能让家族企业在下一代手里继续向前，实现基业长青？站在交接班的这个档口，他们或许是孤独的，但他们心里必须清楚，如同足球教练之于中场休息—下半场即将开始，作为最高指挥者，他心里必须有一块战术板，创一代必须清楚自己离开前需要做哪些安排。

要想优雅转身，创一代需要提前修炼“长者力”，提前梳理和考虑这些问题，思考妥善安排的方式。

 

问题一：重中之重----三权问题？

“所有权、经营权、控制权制度安排是传承中的重中之重。”《家族传承》一书中如是写道。近年来，台湾家族传承中不断出现纠纷的原因，就是传承中“遗诏”与“股权”产生纠纷。出现这些问题的核心是老一辈企业家在传承过程中没有处理好核心问题，即“所有权、经营权、控制权”这三个权利的传承，从而造成日后纷争。

家族企业争夺通常可见的是两类：第一类，家族内部的争夺，有股份的家族成员相互争夺对家族企业的控制权。比如韩国现代集团内部的家族争夺。第二类，家族内部与外部的争夺，有股份的非家族成员往往会联合家族内有小股份的家族成员，共同争夺对家族企业的控制权，如国美的争夺战。

今天面对交接班的另一个现实问题是，越来越多的家族企业二代不愿意接班。原因是多方面的，但在制度安排上，在家族企业交接班之前，要综合考虑如何从根本上解决家族企业“经营权、控制权、所有权”问题。欧美企业之所以能延续百年，都是在这个问题上做了很好的制度安排。从家族财富传承的角度来看，核心就是家族企业的所有权，也就是说，“所有权”的传承意义大于“控制权、经营权”。在传承制度安排上把“所有权”作为重点，在观念上，要从传承家业向传承家产转变。

实际上，无论创业时如何，随着企业成长发展，企业内部的股权结构都会逐渐演化。那么，按照企业发展的不同阶段，创一代在离场前就必须解决如何分股份、分多少股份、谁有资格分等这些具体问题。

 

问题二：家族财富如何无忧？

传承实际上是个过程， 包含了两个衔接的动作： 传和承。上代为“传”、为授，下代为“承”、为受。在这个由两代人共同完成的事业中，财富的传与承似乎更显直接，也是话题感最强的，同时，也是最容易出现问题的。宜家家居，现在就没有任何一位家族后代在参与管理。在尝试培养了自己的几个儿子，但接班都没有成功的情况下，宜家创办人转而将其发展为一个由非家族、职业经理人管理的经营模式。宜家家居的创办人退休之后，成立了一家家族信托公司继续持有股份，家族后代则变为信托受益人，就是可以获得由信托持有的那部分股份的公司收益。作为受益人，不一定要参与企业的经营管理，也能获得公司收益。

美国石油大亨洛克菲勒家族和“钢铁大王”卡内基家族，还有中国香港的李嘉诚家族，都通过家族信托来实现家族财富的传承。

在个体所面对的实际情况中，财富的传承问题可能还要复杂许多。但当创始人准备离场时，就必须有所考虑：自己亲手创造的财富如何分配和制衡？怎样传承下去才能减少和问题麻烦和纠纷？如何让财富在传承过程中尽量少蒸发？诸如此类，都是对一代转身前修炼“长者力”的考验。

 

问题三：如何传承特殊资产？

特殊资产指的是一些由创始家族成员提供、对企业有加值作用的无形投入，如价值理念、关系、声誉、特殊工艺等。企业获得的无形投入，往往来自企业家与其家族带给企业的无可替代的贡献。香港中文大学教授范博宏认为，企业是否应长期甚至跨世代由家族成员经营取决于家族能否保存并传递这些特殊资产，并持续为企业注入特殊贡献。

“李嘉诚最为人称道却甚少见诸报道的是其良好的人脉关系。”范博宏在《交托之重》中提到，假如李嘉诚明天愿意以1000亿美元的价钱把企业交给一个普通人，就算钱不是问题，会有人愿意接手吗？很可能没有。普通人可以买到李嘉诚的职业团队，可以买到他盖房子的技术，但是买不到他的声誉和政商关系。李嘉诚身上凝聚的特殊资产，是长江实业集团重要的价值所在。“这也解释了为什么李嘉诚每次感冒、住院，长江系的股价都会大跌。什么都没有变，只是李嘉诚咳嗽一下，股价就大跌了。”

这一事实除了表明李嘉诚身上凝聚的特殊资产对其企业的重要性之外，还显示了特殊资产的另一个特点—难以传承。李嘉诚已经有很好的职业经营团队了，他的儿子已经在企业里长期工作了，但是李嘉诚的咳嗽仍然有如此强大的破坏力。原因就在于，依附在李嘉诚身上的特殊资产无法被切割出来，无法转移、交换或者买卖。就像领导人的兴趣、能力、创意这些个人特质，以及以他们为核心建立起来的人脉和个人声誉，都是很难由下一代来继承的。

此外，特殊资产还包括一些特殊记忆，一些没办法说出来的知识，比如祖传秘方或是老师傅们口口相传的技艺。共同创业者们的合作与默契，相互之间的信任也可以算是一种特殊资产。初有成就的民营企业，常常是源于创业伙伴间的无间合作，有钱出钱、有力出力，在创业初期不计较金钱回报，用血浓于水的亲情或是真挚的友谊组成战斗力顽强的团队。

特殊资产还包括价值观、品牌和企业文化等。一家企业成功的光芒往往会汇聚到其创始人身上，创始人的创业故事常常引人入胜。在走向成功的道路上，除了勤奋、顽强、责任心、魄力这些比较常见的品质以外，企业领袖的价值观，也作为经营理念的来源，影响着企业的方方面面。

家族企业最有价值的部分，正是这些特殊资产。这些资产不会记录在会计报表上，但对企业的利润却有着决定性的影响，是制定竞争商业策略的基石，甚至是经营成败的关键。对于一个家族企业而言，这种资产到底存不存在？如果存在那具体又有哪些？在创一代转身离场前，都应该问一问自己这两个问题，好好盘点一下自己的特殊资产，在把它们挖掘出来的同时想一想怎样好好地保护它们，将它们传承下去。

 

问题四：如何继续跨越路障？

可以说，特殊资产是建立和掌握在一代创始人手里的网络和资源，它有利于企业的发展，创始家族如果希望基业长青，就必须代代传承下去；而路障，则是来自内外各方阻碍家族与事业发展的种种困难，创始家族如果希望基业长青，就必须代代去克服和超越路障。

田径运动有一个障碍跑项目，是一种长跑和跨栏混合的3000米赛事。如果把企业发展想象成一个人在奔跑，那么障碍跑可以很形象地描绘出企业的状态。企业发展是一个长期的过程，它不像短跑，憋足一口气冲到底就完事了。企业发展是会遇到很多障碍的，这些障碍和阻力正像是长跑赛道上立起的一个个栏架以及栏架旁的一个个水池，阻碍着企业前进。

对于家族企业来讲，这些“栏架”和“水池”主要来自三方面，分别是企业背后的家族、企业面对的法律制度，以及行业和市场的变化。

这些都在提醒创一代在转身离场前，要预见未来可能遇到的路障，并想方设法让接班人克服或避开它们。

 

本文观点摘编自《家族企业规划图》；《交托之重》；《关键世代》；《家族传承》。《交托之重》《关键世代》，作者：范博宏，出版社：东方出版社；《家族企业规划图》，作者：莫顿·班纳德森（Mor tenBennedsen） 范博宏，出版社：东方出版社；《家族传承》，作者：张建华 景一 薛梅，出版社：机械工业出版社