不久前，香港首富李嘉诚度过了89岁的生日，其“准备退休”的传言在近年来不知被传了多少次，现实是已近鲐背之年的李嘉诚仍然在一线打拼。北京海川视野管理咨询有限公司董事长、家族企业研究中心首席专家郑敬普认为，创一代到了一定年龄始终把权力攥在手里是最大的错误，这极不利于二代接班人的培养。“毋庸置疑，李嘉诚是一名很优秀的商人，但从家族企业传承的角度来看，他并不是一名合格的创一代。”

事实上，在交班接这个问题上很多创一代企业家还没有做好准备，依然有隐患存在。他们总认为自己还能干，而且永远能干。像李嘉诚这样的例子并不在少数。《2014年普华永道全球家族企业调研报告》显示，中国有78%的家族企业没有制定任何形式的继任计划，有明确书面继任计划的比例仅有6%，远低于全球平均水平。

在郑敬普看来，家族企业的传承规划越早越好，创一代在40岁以后就应该考虑制定交接班计划。同时，他提出，“退而不休”是创一代最好的归宿。

 

清晰的传承计划很重要

郑敬普把这几年来找他做咨询的众多家族企业一代分成了两种类型。“第一种是上一辈在儿子大学毕业刚刚进入家族企业时，就公开表示：我的儿子将来一定比我强。”郑敬普认为这是智慧的做法，有三方面原因：第一，从侧面向外界传递儿子将来要接班，有利于其在公司权威的树立；第二，让儿子感受到自己肩上责任的重大，从而更加积极努力；第三，从心理层面上暗示自己该离场了，应该提前做好准备，避免出现因健康问题临时离场的失落情绪。

“第二种是到了50多岁了，还没有考虑交接班问题，有一天突然发现进入公司多年的儿子，没有什么实权，并满腹怨恨。同时，自己随着年龄的增长，在自身精力和知识结构上都面临挑战。”郑敬普说，“曾有一位二代告诉我，他父亲如今已经60多岁了，但每天工作仍然超过9个小时，他不敢逼父亲下台，怕影响他的健康。”这样的情况在家族企业中并非少数。

来自国内外的研究都表明，传承计划对家族企业的传承成功异常重要。方太厨具董事长茅理翔曾经介绍过这样一个案例。浙江有家生产电器的家族企业，产品全部出口，儿子大学毕业后，父亲把他送到市外贸公司实习。一年后儿子回到公司，主抓出口两年后，父亲便让儿子花一年的时间到车间任主任助理，熟悉整个制造及质量控制，然后又用一年时间抓采购及财务核算。父亲很明智，从儿子进公司算起第六年，主动退居二线将职权交给儿子，公司的年销售额也从5000万元增加到3亿元。父亲现在大约有一半的时间到处旅游，让儿子全面挑起了担子。这个案例具有典型意义，它符合传承计划的要件，因此父子才能在较短的时间内顺利完成传承交接。

郑敬普认为，一般情况下对中小企业来说，从子女大学毕业开始，传承过程至少需要10年时间。这是一个受多种因素影响的、复杂的、多阶段演进的过程。因此，企业传承需要有计划、有步骤地进行。“家族企业传承首要思考的问题是企业的总体战略定位，是退休后将企业出售还是做一家百年企业。这是创一代制定交接班计划的原动力。前者不存在交接班问题，后者则要求创一代尽早制定出交接班计划，以确保企业的长远发展。”

在郑敬普看来，交接班计划中最重要的是传承规划的时间表，这包括在什么时间，以什么方式，将所有权和管理权交给谁，比如，以三年为一阶段达到一定的传承目标；其次是职业经理人团队的构建问题；最后是创始人的归宿问题，如何安排离场后的生活。

 

修己以安人，寻找人生的喜和乐

创始人在企业都拥有绝对的话语权，而当他将权力转移给接班人，要面对退休后的生活，企业家难免会产生失落感。“企业家从退休前的‘很重要’，变成现在的‘不重要’，人走茶凉，心理难免会有一定的落差。”上海交大海外教育学院基业长青课程主任戴明朝博士说道。“其实，过去的很重要不是企业家本身很重要，而是岗位所赋予个人的职能，过去别人对你的尊重，其实尊重的是个人和岗位的综合体，因此，人走茶凉是一种必然现象，企业家退休前要提前做好心理准备及规划，对退休有一个提前的认知。”

此外，一代企业家在离场前，也要对自己退休后的生活有一个整体的规划，能够在退休后迅速找到新的心理寄托，重塑人生的喜与乐。“许多企业家具有社会情怀，对于这类企业家来说，新的寄托可以是社会性的，例如做一些公益、教育、科技的研究，一方面可以实现企业家的社会价值，另一方面也是对家族品牌、家族影响力的塑造。”郑敬普说，“新的寄托也可以是个人及家庭层面的，如寻找一些个人的爱好、回归家庭等。”

“从企业的角度来说，一代企业家在退休前安排了完整的制度体系，使得企业可以健康发展；新的接班人有担当、有主见、能够有所作为，都可以在一定程度上消除一代企业家这种心理落差。”郑敬普说。

 

退而不休是创一代最好的归宿

创一代离场后该做什么？在郑敬普看来，“退而不休”是创一代最好的归宿，也是其人生最高状态。值得一提的是，这里的“退而不休”并非是创一代离场后仍牢牢把握着公司管理的大权，或者是从这个岗位退休又从另外岗位重新上岗。“创一代退的是企业的经营之场，不休则是围绕家族、企业做一些能促进公司品牌建设以及提升家族影响力的事情。也就是说退而不休是创一代从以经营企业为核心转变为以经营企业品牌、家族为核心。”比如说，做慈善公益、创办基金会或是办家族学校。

美国考夫曼家族基金会就是一个很好的例子。考夫曼家族企业创始人用十亿美金成立了考夫曼家族基金会，基金会有两个主要工作：一是鼓励年轻人创新，希望通过创新让更多年轻人发现创业机会；二是改善教育品质，让经济条件比较差的儿童和年轻人有好的学习环境和机会，把自己的潜能发挥出来。半个世纪后，考夫曼家族基金会已经成为全世界最大的创业研究和政策机构，资产在20亿美元以上，远远超越大多数的美国大学。通过这   个基金会，考夫曼家族成功地把创新、创业的家族核心价值转变为家族、当地，甚至整个社会的共同遗产。

郑敬普认为，创一代退而不休的状态，不仅能有效地与接班人管理企业形成良性互补，同时，在社会行为的层面上，从利己变成利他，是家族实现由富到贵的重要途径。

 

退而不休，实现企业家的社会情怀

很多西方企业家退休后会担任行业内部分企业的顾问，会去各大商学院演讲，或将管理企业圣经编撰成册，有些转型成“社会企业家”，还有些实现了从“首富”到“首善”的转型，将自己毕生所获财富拿出来与社会共享。“其实企业家退休的最高境界是退而不休，退的是企业权力的场，不休的是自己对家族经营、对社会价值的体现。”郑敬普说道。

2008年比尔·盖茨在他52岁时从微软退休。2008年6月27日，微软举办了一次盛大的欢送会，送别创始人比尔·盖茨。2014年盖茨辞去了微软董事长的职务。早在2000年1月，盖茨就正式卸任微软CEO。“我不能再挡道了，我离开后，会有人填补我留下的空白。”事实上，此前盖茨花了整整十年的时间来苦心培养接班人—史蒂夫·鲍尔默。退休前的演讲中盖茨说：“我将投身于一个全新的领域。这是我自17岁以来第一次真正地改变职业。在此之前，我完全沉浸于软件之中。”

已经从微软管理层离开多年的盖茨，这些年中他最乐于谈论的话题就是慈善。我们知道，除了世界首富这个标签外，盖茨另外一个为人熟知的标签就是慈善家。退休后盖茨带着他全部财产投入到他的“第二项事业”—慈善中去，盖茨说这是他和妻子共同的决定：“我们决定不把财产分给我们的子女。我们希望以最能够产生正面影响的方法回馈社会。”比尔·盖茨把580亿美元个人财产捐到比尔和梅琳达·盖茨基金会，他在遗嘱中宣布拿出98%的财产给自己创办的以他和妻子名字命名的“比尔和梅琳达·盖茨基金会”，这笔钱用于研究艾滋病和疟疾的疫苗，并为世界贫穷国家提供援助。

除了投入于与疟疾、艾滋病等各种疾病做斗争的慈善事业，比尔·盖茨还积极投身于科技进步，他在农业、银行业、教育、卫生设施、非碳能源，以及可以扭转全球变暖趋势的地球工程学技术等各个领域内推动创新的步伐。他的另外一项重要活动，是出席美国高智发明公司每隔几周就要举办一次的“发明大会”。这个相当于科研基地的公司由微软前首席技术官纳森·梅尔沃德创办。

比尔·盖茨早已适应了从微软退休后的生活，作为世界最著名的企业家和最慷慨的慈善家的双重身份，他正以新的方式影响世界。他频繁约见各国政要，为发展中国家争取更多的人道主义援助；他拜访各大公司的CEO，激励他们为发展中国家的消费者服务。

 

远离尘嚣，重塑生命的意义

1997年，一手把两家企业送入世界500强的日本京瓷公司创办人稻盛和夫突然宣布了一个令外界震惊的消息：退出，出家，修佛。

在稻盛和夫后来的一次专访中，记者问他作为一个富有的僧人四处化缘有什么感想时，他讲了一个故事：有一次，他到外面去化缘，走了一整天，身上背着化缘来的日用品杂物，穿着草鞋的脚已经被磨破了。正在他筋疲力尽的时候，一位清洁工走过来，递给他100日元的硬币。“师傅，这是给你的，你累了一天了，回庙的路上买个面包吃吧！”这位清洁工说。 日本的寺庙伙食非常清苦，一天只吃两顿饭，每人只有两三根咸菜。虽然稻盛和夫拥有金钱无数，但当他双手捧着这小小的硬币时，依旧热泪纵横。稻盛和夫说，他一生都没有体会过这样一种幸福。

或许不像稻盛和夫毅然离开的果敢，日本松下电器的创始人松下幸之助在晚年选择的，是做一个“为日本和全人类和平和幸福而尽心尽力”的“哲学家”。松下幸之助56岁时，创立了PHP研究所（Peace andHappiness through Prosperity），期望通过繁荣来追求和平与幸福；而当68岁的他正式辞去松下社长一职后，松下幸之助便专心投入了PHP的工作，并于83岁时写出了《我的梦、日本的梦、二十一世纪的日本》一书—不同于他在企业管理上的成就，这本书在今天，甚至被认为是松下一生的最高成就。

通用电器前总裁韦尔奇曾经说过：“退休生活幸福与快乐的支点在于相信人生的舞台永不落幕。”