老臣辅佐

·宗馥莉·（宏胜饮料集团总裁）

　　宗馥莉被称为娃哈哈第二勤奋的人。宗馥莉说：“对老爸的管理方式我有很多不认同，他喜欢变，变得快，且没有章法，让对手措手不及。我喜欢做长期计划，有了计划，希望执行它，不折不扣完成它，这一点在我父亲的管理上不太可能看到。”

　　在日常用人上，宗馥莉比宗庆后直接。宗庆后希望每个人能够在娃哈哈找到最终的归宿，而宗馥莉则认为应该让老臣们领取高薪退休，而非变成顾问留在公司里，“这一点我还是没有很成功说服我爸，但是我也没有改变自己的想法。”有时候宗庆后也会刻意地塑造宗馥莉在娃哈哈内部的权威。他让宗馥莉慢慢参与到公司的大事当中，但将一些容易产生矛盾的工作接过来自己处置。他把自己的秘书抽调给她当助手，希望身边一批“老臣”来辅佐她。

宗庆后的“股肱之臣”是当下管理团队的核心，但是他们中的大部分人，将在五年之内退休。宗庆后正在培养一批娃哈哈的“青年近卫军”。他们在未来将丰富和构成娃哈哈的核心管理团队。宗庆后一直在手把手地教他们，使他们在娃哈哈未来的成长中，能够将“宗氏风格”带到娃哈哈的每个角落。若干年后，当宗庆后与他的“股肱之臣”们集体隐退的时候，当娃哈哈的“青年近卫军”接掌权力的时候，正是宗馥莉最年轻力强的时候，她有学识，有见识，有历练，有阅历，还有宽阔的视野和野心，有家族的荣誉与责任，那时候她将会顺利接班，而不会有任何的质疑、诘责和觊觎，她将成为真正的“娃哈哈女王”。

摘编自《宗庆后—万有引力原理》红旗出版社出版

·朱鼎健·（观澜湖掌门人）

对于如何说服创业元老们认同自己的创新，朱鼎健有自己的心得，“陪伴父亲创业的老同事们都是高管，比我年长。首先，我要以身作则打动他们，与之并肩作战在第一线，不是只投钱不花心血。其次，我所做的产业都是朝阳产业，发展大众消费、旅游、休闲产业，是任何国家在经济发展中都走过的路径，也符合我们国家现在产业转型和社会经济生活发展的大趋势。在此基础上，很多大的决策和投资，都是我和职业经理人共同去讨论和分析利弊，只要目标一致，很欢迎大家有不同的意见，我容许别人说我不对。”

详见《家族企业》杂志2015年3月刊《朱鼎健：不断创新的创二代》

·吴光正、吴宗权父子·（包玉刚后人、会德丰主席）

子女学有所成后，吴光正先安排他们到别人的公司实习与工作。大学毕业后，吴宗权被安排到瑞银房地产企业融资及UBS Tr iton基金等机构任职，主要工作是负责并购与资产管理，之后的20 0 4 年，他才被召回，加入会德丰。初期，他被派到不同岗位工作、实习，吸收经验，然后吴光正才逐步将重要任务交到他身上。经过约十年时间在会德丰不同部门的磨练，到了20 13年，吴宗权已获委任为集团常务董事，接着则破格获交托集团主席之职，踏上了交棒接班的重要一步。20 15年，吴光正宣布退任会德丰旗下的九龙仓主席一职，只出任集团高级顾问，但这次的安排，却非如社会一般预期般将主席一职转交儿子吴宗权，而是由一直与吴光正并肩作战多年，深得其信任与赏识的老臣子吴天海担任。与此同时，会德丰旗下另一附属公司会德丰地产主席一职，则由另一在业界资历甚深的老臣子梁志坚担任，其此举明显让人看到他一心想让儿子在老臣辅弼与监督下接受进一步磨练与考验，为推动下一阶段的全面接班铺路。毋庸置疑，在处理下一代接班的问题上，吴光正似乎一直表现得成竹在胸，这或许因为他觉得岳父那一套确实有效，所以深信不疑。事实上，对于家族的接班问题，他在接受记者采访时曾这样回应：“接班的事都是按部就班，水到渠成，不可以急，亦不可以慢，适当时候会给他更多机会。公司的透明度也很高，将来集团都会交给吴宗权。”

详见《家族企业》杂志2017年7月刊《吴光正的传承接班安排》

老臣离任

·白宇浩·（猫王家具营销副总裁）

　　回忆起刚接手企业营销中心的情景，白宇浩现在还心有余悸。当时在企业里家族氛围比较浓，老员工对父亲的忠诚度很高，他们看到企业一下子交给了只有23岁的白宇浩，出于不信任以及新老观念的冲突，双方之间没有达成共识。“这些看着我长大的老员工觉得跟着我没有前途，不认同我的一些理念，当时营销中心的核心管理层一下走了11个人。”白宇浩解释说道：“这意味着营销中心的核心管理层几乎都走了。”

如今白宇浩总结道：“那时候我还是太年轻，比较冲动，没有给他们足够的空间及尊重，如果放在现在我会用更加圆滑的方式处理。”

详见《家族企业》杂志2017年8月刊《白宇浩：90后少掌门的进阶之路》

·周豪俊·（马来西亚振兴集团董事经理）

在周豪俊接手振兴集团之初，拿督周明德也在一旁全力辅助。周豪俊有着为集团改革的气魄与志向，但由于年纪和经历的因素，开始确实难以服众，也受到了不少挑战。“接手事业的二代有个通病，觉得家人，尤其是父亲对他不理解，其实这些都是心态的问题。我们做事公私须分明，很多二代其实都忘了一点，在家父亲是父亲，但在公司，父亲是你的主席，是老板。和其他公司成员一样，你想说服公司主席执行某项政策，就必须依常规，正式提议。如果遭到拒绝，也应再想对策再次上呈提议并说服他，带着对家人的脾气来公司是不可以的。”周豪俊对企业中的官僚作风非常反感，这种情况在家族生意中是常有的。因此其在接手公司后第一个实施的就是铲除受贿恶习。改革期间，周豪俊面临极大的挑战，大批管理层及老员工因不满政策而选择离开，包括亲戚在内，公司顿时流失了许多人手。“有能力的专才都忌讳家族企业，家庭与工作牵扯必会产生不必要的纠纷和是非，从而影响了企业的发展和效率。那一次的事件之后，我和父亲一起出了一个政策，公司内不容许有亲戚，我弟妹的伴侣都不许加入公司。我推崇的是集团应由专业人士管理，现在集团中除了父亲和我之外，就没有其他家庭成员了。” 周豪俊指出用人唯亲是企业之中的大忌。经此一役少了主力员工的周豪俊也在到处寻找人才，一家公司已经退休的总经理为他牵线，介绍了一名行业里的主要干将，在三顾茅庐后，此人带着十多位同僚一同跳槽于振兴集团。这一批新鲜的血液注入公司后，在短短时间内就把公司当年的业绩拉升到马币500万。

详见《家族企业》杂志2016年9月刊《新思路破解家族企业的老问题》

·李兆会·（山西海鑫集团董事长）

李兆会接手家族企业后，撤除五叔李天虎总经理职位，李兆会不再信任他的叔叔们，而是安排他的妹妹李兆霞管理海鑫。后期在海鑫走下坡路的时候，李家亲戚人人都在忙着为自己赚钱，没有人再顾及企业利益。李兆霞控制了海鑫集团的采购和销售，不仅通过将海鑫产品卖给下家赚取差价，还低价采购原料，高价卖给海鑫，自己从中获利。

少主出走另辟蹊径

·Jason·（浙江某房地产开发有限公司）

　　“我不会回到家族企业去实际任职，传给我所有权可以，经营权我不要。” 如果是一个根本对经营企业没有兴趣的人，建议让家族在传承过程中以控股的模式掌握企业，不参与实际经营，还算说得过去，但Jason并不是，他现在正兴致高昂地经营着自己的小公司，并进行了详细的长远规划。

　　总结与父亲之间“不可调和的矛盾”，Jason认为只有两个字：用人。从传统煤炭业起家，后涉及地产和酒店经营，Jason的父亲作为创始人建立了偌大的家族企业。但也许正是因为经历了白手起家的艰辛，Jason的父亲习惯事必躬亲。“我认为父亲做了很多理应是其他中层或高层做的工作，如果什么都可以自己管，那还雇佣这些员工做什么？”Jason在进入企业后，曾不止一次提醒父亲。而当他自己的职位日渐提升，慢慢开始理解了为什么父亲要管那么多的事情。“我发现很多中高层，要么是亲戚，要么是父亲的朋友，在其位不谋其政，有问题就靠情面搪塞。”因此很多问题都需要Jason的父亲去解决。事实上这里也包含了一个问题，与父辈一同创业的“老臣”，他们了解最初的创始行业，但当企业转型时，有可能不是他们不愿干活，而是“不会干”。

　　Jason坦诚，他的父亲是个很传统的人，认为创业初期一些亲戚朋友帮助过他，现在想到企业任职，不好拒绝也就接纳了；更有一些是一直跟随他多年的老员工。“我不是说这些人不能要，或者是不能来。但应该一视同仁，看结果，不能带感情色彩。”但很可惜的是，Jason并没有在这个问题上与父亲达成一致，最终因此离开了家族企业。

在交谈中，Jason还提到了一个问题，那发生在他进入家族企业并成为管理层的时候。“一位企业的股东前辈建议我，站得高看问题可能更长远，所以在进行了一年多基础岗位实践之后，我‘半空降’成为了高层。但我逐渐发现，管理层的老员工中，有人觉得我是个孩子，就避重就轻、报喜不报忧，信息到我这里出现了偏差，导致忽略了很多具体问题，为企业埋下了隐患。”Jason离开家族企业之后，对这一困惑一直没能忘记—如何解决老臣的敷衍态度，应从哪里入手？

·Harry·（广西某集团总裁）

　　20世纪80年代中期，Harry的父亲与他的四位兄弟共同创立了一家传统家族企业，十年后又与其中一个弟弟创建了一家涵盖连锁酒店经营、地产、快餐等多领域的综合性投资集团。2009年，Harry从国外学成归来，进入了投资集团从事酒店经营领域的工作，3年多的时间里他从基层实习生一直做到了常务副总裁。

　　随着职位的升高，参与企业核心规划权限的增长，Harry所要面对的问题越来越多。若只是繁琐的工作事项，Harry并不觉得是压力，但问题总是出在最难处理的“关系”上，与父亲关系紧张、与领导层亲属关系不够融洽、与手握实权的高层“老臣”们摩擦不断。Harry 清楚地认识到，与父辈共同创业、经历企业成长的这些高层老员工，为企业付出了无数的心血，在这一点上，他们与父亲是一样的。同时，对于传统产业来说，“老臣”们的经验、人脉和多年磨练出来的能力是企业非常重要的无形资源，如果贸然以粗暴的方式处理，势必会对企业的发展造成影响。通过与父亲的反复沟通，最终Harry 选择了再创建一家企业的做法，而父亲也支持他的做法，并从家族的角度给予了一定的支持。