“主少国疑，大臣未附。”大到新君继位，小到一个企业组织更换团队领导人，无一例外均会遇到同样的问题。在家族企业接班人刚刚上位之时，二代接班人与老臣、功臣的关系状态，尤其如此。二代上位，面对的不仅是与父辈之间的差异和冲突，同时也面对来自父辈老臣或明或暗的挑战和轻视，这成为家族企业接班人首要面对的冲突。任何组织都必然会发生冲突, 而家族企业二代与老臣之间更是孕育冲突的温床。不同企业有不同做法，各有利弊得失，唯有当事人自知甘苦，这就要求家族企业接班人学会冲突管理。

　　家族企业冲突的特殊性

　　在任何组织中，冲突都是常态，区别在于可控可管理的有益冲突，以及不可管理有危害的冲突。与一般企业不同, 家族企业的所有权和控制权往往会随着时间的推移而逐渐稀释、分散、分配, 权力也会周期性地由老一代向年轻一代传递，而二代接班是冲突爆发的时刻。家族企业中的冲突，之所以比其他组织更为复杂，是因为有其特殊性，作为接班人面对老臣时，应该要了解自己企业冲突的特点。

　　首先，要认识到家族企业中冲突的复杂性。相对于非家族企业而言, 家族企业面临更多的内部冲突, 而且冲突的问题涉及的层面也更为复杂，比如儿子和父辈，接班人和老臣。产生这种状况的根本原因，是家族企业的特性决定的—在家族企业中同时存在家族和企业这两个组织原则和价值取向不同的系统。家族强调稳定、公平和温情, 具有家族成员的集体保险功能。而企业系统则追求速度、效率和盈利，获得市场竞争力是它的生存之本。所以，我们看到家族企业中的老板往往可能比较保守，而职业经理人则偏向于业务开拓。这就导致以“三臣”为代表的职业经理人群体与守业导向的接班人之间，存在着天然的冲突。

　　其次， 要认识到家族企业中冲突的锁定效应。我们认为， 家族企业中的冲突具有锁定效应, 即很难通过冲突的某一方( 冲突双方都是家族成员) 离开企业的简单方式来解决。在中国家族企业中， 老臣虽然未必拥有家族企业的所有权，但是因为具有心理所有权的特质，以及和父辈共创天下的经历， 使得他们往往也像家族成员一样。所以，在家族企业中， 二代和老臣如果发生冲突， 一方选择退出企业， 那么双方都要付出沉重的代价。这样的结果， 不仅对离开一方造成伤害， 有可能使得留下的一方也损失了关于企业经营的隐性知识和外部关系网络。

　　二代与老臣冲突的类型

　　二代与老臣之间有冲突是必然的，问题在于如何识别冲突的类型，并以相应的方案去化解。从案例中，我们看到了家族企业中常见的三种冲突类型。二代，意味着年轻，活力以及新的视野和理念，而跟随父辈的老臣、家臣和功臣，则大部分起于草莽，忙于事务，辛劳而忠诚，不可避免的，二代和“三臣”之间在成长背景、知识结构、经营理念、管理模式等存在着冲突。双方之间的冲突可以概括为三种类型。

　　第一种是二代与老臣之间的目标冲突，也就是由工作任务目的和战略目标认知差异所导致的冲突，这是家族二代首先遇到的冲突。二代接班，老臣们不认同少帅的施政纲领和发展方向。其实，在企业目标这个层面上，二代与老臣之间适度冲突反而能够提高企业的决策质量, 提升家族成员、员工对决策的认可度。但是，过高的冲突则会影响到企业的健康发展。一些调查发现，那些最大限度地鼓励家族成员、公司老员工参与企业战略目标制定的家族企业, 往往能实现较好的发展。实际上，通过保持适度的目标冲突, 不仅能够确保家族企业决策的质量和正确方向, 而且还可以提升家族成员、老员工对家族企业战略目标的认同和投入。当然，过度的目标冲突会由于难以协调不同的意见而造成战略难以贯彻执行, 甚至导致家族核心团队分裂，原有团队分崩离析，双方损失惨重。所以，如何维持适度的目标冲突, 是家族企业二代上位之后必须直面的一大挑战，让老臣认同并支持二代新的发展目标，并成为新团队的骨干，则需要二代有很强的领导力。

　　第二种是二代与老臣之间的过程冲突。这主要涉及企业中如何配置各种资源以完成工作任务, 以及如何分配个人权力和职责方面的冲突。在家族企业中，工作过程中的适度冲突也是有利于企业发展的。在大多数情况下,很多二代接班人以及其他家族成员往往不是依靠出色的能力, 而是凭借血缘关系在家族企业里谋得高管职位的，因此老臣对于二代接班人能力不够佩服，在工作过程中难免出现抵制或者不认同，这尤其体现在二代接班后与老臣团队之间在管理制度、管理模式方面的冲突。如果处理得当，过程冲突可能带来管理的改进，但冲突过大，轻则效率降低，重则团队分裂，业务衰败，进而导致接班失败。

　　第三种是二代与老臣之间的关系冲突，这主要涉及个人情感因素的冲突。“家和万事兴”二代与老臣越团结，则合力越强。我们看到，在家族企业中，二代与老臣之间的关系冲突往往会导致员工关系紧张、彼此怨恨，甚至互怀敌意, 促使很多员工把精力从工作转移到人际关系处理上（比如站队）。二代与老臣之间的关系冲突，往往是造成企业内相互拆台、派系争斗等企业政治的重要根源。在家族企业中，家族成员和老臣之间的矛盾，历史遗留的家族利益与企业利益之间的失衡，以及接班人个性、家族价值观和企业核心文化的碰撞，都可能造成二代与老臣之间的关系冲突。对于二代来说，处理情感方面的关系冲突，比处理前两方面的冲突更为复杂。

　　实际上，二代和老臣之间的三种冲突不仅同时存在, 而且还会相互影响。需要避免的是，一旦二代接班人或者家族成员养成了通过压制、打击其他成员以及老臣来保证自身的地位和权力的习惯, 目标冲突和过程冲突便会以极端的豪门恩怨和公司政治的形式出现, 这是很多家族企业走向衰亡的第一步。

　　家族企业冲突需要管理

　　尽管二代和老臣之间存在着客观的冲突，但冲突并非不可管理。二代与老臣之间冲突管理的目的并不是完全消除关系冲突, 或仅仅保留一定程度的目标冲突和过程冲突, 而是协调冲突，以获取二代与老臣团队的协同效应。当然, 如果二代与老臣之间的冲突过高, 就必须根据不同冲突的具体情况而定, 通过多种途径有效地缓解二代和老臣双方冲突。我们建议重点可以从如下两个方面突破：

　　第一，家族企业接班人维持适当水平的集权程度。家族企业之所以是家族企业，首先体现在家族核心的控制权，家族企业应该避免集权过度和集权不足，对于二代来说尤其如此。有的二代上位，就立即采取大权集中的方式实现自己的权威，但是集权过度会把目标冲突和过程冲突抑制在很低的水平, 同时又会加剧关系冲突, 最终既无法获得前两种冲突的正面效应，又不得不忍受关系冲突的负面影响。而有的二代，则采取非常民主且放任的管理方式，让老臣们各守一摊，各占封地，但这又导致家族企业内部集权不足，虽然在一定程度上可能免受关系冲突造成的人际关系紧张和派系斗争, 但会引发过度的目标冲突和过程冲突，因为内部条块分割，会造成决策无序、职责不清。

　　第二，家族企业及早实施代际传承计划，二代介入公司有一个比较长的适应过程，如果能够给老臣们有更早的认知和适应过程，将大大有助于降低二代和老臣的冲突。对家族一代来说，家族企业应该尽早准备并稳妥实施代际传承, 制定并执行相对公平的参与计划, 鼓励下一代家族成员参与企业事务，虽然下一代成员参与企业管理, 难免会加剧与老臣之间的目标冲突和过程冲突, 但是因为大家有了更多相互了解的时间，将有利于抑制和化解关系冲突。对老臣来说，二代进入公司，意味着接班过程已经启动，老臣们通过熟悉二代接班人的特点，可以更好地调整自己的位置和角色。对接班人来说，比较早地进入公司熟悉所有的老臣和流程，也能更好地处理与老臣的关系，从而有利于建立团队，实现新的企业目标。

　　二代与老臣，是家族企业发展的两条腿，相互配合才会使得家族企业基业长青。所以，我们对家族企业冲突不要过分悲观, 客观的冲突并非一无是处, 其对家族企业也有非常积极有益的一面。二代主持家族企业，应该欢迎和积极面对来自老臣们适度的冲突，这样可以推动家族企业集思广益, 提升公司员工的积极性和参与度。从这种意义上说, 家族企业的发展和变革始终受各种冲突的困扰, 但又离不开冲突，这正是冲突对于家族企业的意义。注：作者为本刊专栏作者，复旦大学管理学院商业知识发展与传播中心主任，案例研究中心主任