“领导权的传承，是家族企业中非常重大的权力格局重构。古语说的‘一朝天子一朝臣’，实际上讲的就是这个道理，领导权更替之后，新的一把手一定会重建自己的班子。”在接受《家族企业》杂志采访时，清华大学五道口金融学院全球家族企业研究中心主任高皓表示。

两种情况下，二代与“老臣”关系最微妙

　　高皓认为，在两种情况下，二代与“老臣”的关系最为微妙，而且充满风险—第一种，二代刚进入企业，与一代共同工作的时候；第二种，一代把部分权力交给二代，但尚未全退的时候。“第一种情况，比如先安排二代做副总，或者负责某个业务部门，而一代担任CEO或董事长。第二种情况，一代已经把CEO或总经理，甚至是董事长的职位交给了二代，但股权尚未传承，一代在公司中仍然保持很强的控制力。”

　　在高皓看来，在以上两种情况下，二代和“老臣”更可能出现激烈的冲突。在这两个冲突比较大的阶段， 二代争取“ 老臣” 对传承的支持是成败的重要因素。“ 如果他们不支持，传承很可能会失败。” 高皓认为， 交接班时期是家族企业最为脆弱的时刻，所以二代需要“ 老臣”的支持。

高皓认为，在任何一个组织中，如果一把手更换了，他的核心班底一定会重建，但是，“即使二代完全接班，也不见得完全要把‘老臣’赶走。因为这些人对企业情况很了解，又很忠诚，二代完全可以采用变通的方式，例如，让他们成立顾问、审计、监督、纪检等部门—充分发挥老干部的光和热。”

双方都要摆正态度

　　“对于企业来讲，新陈代谢是很正常的，就像人体细胞，每几年就会完全更新一次。因此，没有人能够永远留在企业里。所以说，‘老臣’也要摆正心态，他们只能陪伴企业一段旅程，而不能永远留在企业中。”在高皓看来，这是一个动态的过程。“如果用静态的眼光去看待这个问题的话，就会有局限。因为企业的高管团队是管理梯队不断接班更替的过程，需要新的团队接替老一代。”

　　在接班的不同阶段， 老臣的作用也是不一样的。二代刚接手企业时， 需要全面深入地了解企业，包括各种明规则、潜规则、业务发展的情况…… 在此阶段企业需要保持稳定发展，在这种情况下，老臣是很重要的。“ 当二代对企业熟悉和了解之后，他就会开始考虑做新的人事布局。”

　　另外二代会面临很多来自“老臣”的压力和阻力，“这是非常正常的”。高皓说，二代自己要摆正态度，首先要更深入地了解企业；第二，提升自身的能力和领导力。在此过程中，他可以向“老臣”学习经验，提升各方面的能力。此外，二代需要意识到，领导层的更替意味着权力的重新分配，因此，利益相关者会从自己的利益出发来阻碍这一过程。

在这个过程中，二代需要三个心态：第一是虚心学习的心态；第二是处理好对待老臣的心态；第三是宽容和包容的心态。

 

TIPS

·案 例一：霍氏集团·

　　霍氏集团，1985年由霍振祥跑运输起家，1991年前后，霍振祥开始尝试做具有技术含量的调配油。随着业务的迅速发展，1995年，霍氏集团投资500万建立工厂。历经30多年的快速发展，霍氏集团已经成长为国内领先的多元化产业集团。

　　李嘉和霍振祥相差17岁，1993年加入霍氏集团时，霍氏家族二代霍建民还是高中生。1999年，大学毕业后的霍建民回到北京，参与家族企业。在李嘉的辅助下，霍建民从父亲的助手做到家族代表和管理人员，再到集团的副董事长、COO。

　　正是霍氏父子与职业经理人李嘉接力式的配合与协作，才完成了集团产业的升级转换，成就了集团三十年高速成长的业绩。霍建民曾经常受到家族企业内部人员的挑战和质疑，他的选择是接受挑战并充分沟通。“你不让别人讲话，别人一说你就不认同，打压别人，这样是成长不起来的。”

高皓点评：在霍氏集团案例中，李嘉是一位非常有能力的职业经理人，二代霍建民出任的是副董事长兼首席运营官，在接班过程中他不断跟老臣和功臣学习，经过实战锻炼成长的过程，然后才接的班。在这个过程中，二代虚怀若谷、谦虚豁达的心态非常重要。

·案例二：郑裕彤家族·

　　“香港四大家族”之一的郑裕彤家族，早在1989年，64岁的新世界集团创始人郑裕彤就退居二线，离任集团部分职务，由两个儿子郑家纯和郑家成执掌帅印。当时，郑家纯已43岁，郑家成也已38岁。彼时，长子郑家纯出任新世界发展董事总经理。然而，郑家纯接棒后大举收购扩张，导致新世界负债大增，郑裕彤不得不在两年后再度出山，重掌大权。时过23年，2012年3月，新世界公告董事会重组，郑裕彤退任主席及执行董事，第二代继承人郑家纯正式掌舵新世界。

高皓点评：新世界/周大福是香港的四大家族之一，在这个案例中，二代没有处理好与一代和老臣的关系，导致接班过程延后了20多年。郑家纯当时虽然已经拥有管理权，可是股权还在郑裕彤手里。在这种情况下，如果处理不好跟老臣的关系，二代就有被废弃的风险。

·案例三：阿涅利家族·

　　意大利首富阿涅利家族（Agnelli）被称为意大利“王族”，拥有菲亚特、克莱斯勒、吉普、道奇、法拉利、玛莎拉蒂、阿尔法·罗密欧等汽车品牌，以及《经济学人》杂志、尤文图斯足球俱乐部等产业。在阿涅利家族发展历史上，家族顾问及高级经理人在传承中发挥了十分重要的过渡作用。1945年，79岁的一代创始人乔瓦尼·阿涅利去世时，由于家族第二代继承人意外离世，所以一代选择的接班人是第二代继承人的儿子乔瓦尼·阿涅利二世。为此，与一代共事多年的职业经理人瓦莱塔被“临终托孤”。阿涅利二世在他的监护及指导下长达20年才正式接班。

　　在第二次家族传承中，当阿涅利二世和胞弟翁贝托相继去世后，家族还未来得及进行安排，当时的CEO莫尔基奥就开始展示出强硬的一面，他要求同时兼任董事长和CEO。经过多次的家族会议讨论，阿涅利家族决定与莫尔基奥分道扬镳—家族无法再信任一个在危难之时“逼宫”的职业经理人。

　　阿涅利二世的外孙约翰·埃尔坎成为了接班人。在他的努力下，新的家族企业治理架构形成：时任法拉利主席蒙特泽莫罗担任菲亚特集团董事长，约翰·埃尔坎和兄弟拉波·埃尔坎担任副董事长，而塞尔吉奥·马尔乔内担任CEO。

　　高皓点评：在阿涅利家族案例中，在第一次传承时，第二代接班人幸得老臣辅佐；在第二次传承时，阿涅利家族开除了一个老臣，但是又重用了另外两个老臣，这还是一个比较经典的“老臣”案例。其中，老臣其实也是功臣。在清华五道口金融学院的研究团队赴意大利都灵访问阿涅利家族时，约翰·埃尔坎曾这样对我说：“在当时的情形下，我们快速改正了错误，不是如何避免出错，而是如何尝试修复。在那些年里，这就是我们所做的。在组织上最重要的决策就是人—我们幸运地任命了塞尔吉奥·马尔乔内，他随后成功地对企业进行了深度改造。我们最大的经验就是正确地选人，而不是快速地选人。”