“客观地讲，当下的环境、需求、消费者都在发生着快速的变化，而‘三臣’中尤其老臣，经验主义比较严重。”在接受《家族企业》杂志采访时，中国家族企业问题研究中心主任、财经作家周锡冰表示。在接触家族企业的过程中，周锡冰发现，老臣跟不上时代的例子是很常见的。虽然任何时代都会淘汰一批人，有些老臣也的确已经不能适应企业的发展了，但真的要将他们“一刀切”式的清理掉吗？周锡冰给出了结论：不见得。

　　周锡冰通过系列案例总结出了二代接班后对老臣的通常做法，一般分为五种：第一，薪水增加，职务降低，甚至使其退出管理层；第二，薪水、职位、权力都提升，成立新的部门或者分公司，让老臣去当领导；第三，给足够的钱，把老臣直接解除；第四，有的老臣有企业的股份，增加其股份，但是只能做股东，然后使其离开管理岗位；第五，升官，但是虚职，薪水不变。

　　周锡冰说：“根据企业的实际情况，这五种做法可以交叉着使用。”

　　工作要由一代去做

　　周锡冰曾经接触过广东一家为大牌鞋厂代工的家族企业，在他看来，这个家族企业的二代接班人很好地处理了与老臣之间的关系。

　　上世纪90年代初，一对夫妻开了一家制鞋的小作坊，一开始只是一家前店后厂的夫妻店，你要一双我就做一双。从1994年开始，小作坊规模渐大，时年，从贵州南下广东打工的小A成为这家夫妻店的学徒。到2003年，当年的小作坊已然发展成大企业，制鞋工人已过千，当年的学徒小A也成了技术总监。

　　小A虽然没亮眼的学历，但是他很敬业，老板让他做什么事情，他都能执行到位；他做鞋技艺精湛，你把版式样式给他，他不仅做得出来，而且做出来的鞋让你无可挑剔；他也绝对忠诚，有一家企业给他开了80万元的年薪挖他过去，被他拒绝了。此时，小A已经成了老鞋匠，他非常重视产品质量，但是他不太重视款式设计和营销，甚至还拒绝接受新的款式，同时，他自己的设计也跟不上市场的潮流。

　　2004年，创始人夫妻有了让儿子接班的意识，并让这个准接班人从基层起步。2008年，儿子从一线做到了副总；2012年，准接班人正式接班。而此时的小A已经成了这家家族企业里的老A。同年，当一代创始人、二代接班人和一些过去的老臣在一起开会时，矛盾就产生了。

　　在研究新产品的会议上，接班人说我们不光要代工，还要提供好的式样给企业，让他们去挑，这样才能增强企业竞争力。但是，式样是以老A为代表的老臣们的短板，他们不大愿意接受新的式样。于是，冲突产生了。

　　其实，早在接班之前，二代就有个创意：在当时还算新鲜事物的互联网上征集式样；告诉下游企业，必须让消费者知道鞋子是谁设计代工的……在这个创意下，二代的能力越来越突出。很显然，老臣们重视产品质量，但守旧不懂潮流；二代适应能力强，思维灵活，敢于接受和尝试新鲜事物。问题是，老A忠诚度很高，又不能让他走，怎么做呢？

　　最终，二代在与一代及老A商量之后，让老A专门单独成立了一个质检部—产品质量把关的部门。除了升职加薪水，一代还奖励了老A一辆车，理由是企业扩张速度快，产品良率降低，任务自然也很重。

　　老A虽然看起来还在一线，但其实已经在二线了—不直接参与企业经营，有点被边缘化的意思。“让他退居二线是二代的意思，但是工作是一代去做的。”周锡冰说。

　　老A依然很敬业。某年春节，他母亲叫他回家过年，他说：“回不来，老板太器重我了，把这个新的岗位给了我，等过完年我再回来。”甚至，在他爷爷去世的时候他都没能回家。

　　避免纸上谈兵

　　在接班人正式接班后，有的老臣可能需要用上面五种方法对待，但是还有一些真正有能力又对企业有价值的老臣，二代是需要他们的帮助辅佐的，如何把他们团结在自己身边呢？另外，对于老臣来讲，以叔叔阿姨辈的姿态看着二代长大，最后这个“乳臭未干的小毛孩”跟自己平起平坐，甚至指挥自己，他们怎么可能被“镇压”？对此，周锡冰总结了两种方法。

　　第一，让接班人从一线干起。首先让他作为家族企业的员工，甚至不让员工知道他是老板的孩子。让他知道，全部工作的流程是什么，哪个环节容易出问题。在周锡冰看来，“如果你一上来就接班，身居高位，出了问题都不知道是哪儿的问题。其实答案永远在现场。如果你不了解一线的情况，就贸然提出什么问题，制定什么制度，或者做出什么决策，可能都是不客观的。你在一线干过，肯定会为员工考虑，会换位思考，当然，也会为自己以后组建班子做好准备。你也可以看清，哪些人可以提拔，哪些不能，哪些是刺儿头但是又有能力的……在现场，你能意识到问题，能提出改进措施，一代和员工也能看到你的能力。”

　　绝大部分老臣在当年都是有本事的人，当二代做出成绩再和他们去聊的时候，二代的话语权自然就多了。“你提出来的实际建议，至少不是纸上谈兵，老臣最反感纸上谈兵了。”周锡冰说。

　　第二，让接班人成为创始人或者创二代，或者成立一个小的事业部去锻炼。“二代先创业的案例，比如宗馥莉。很多二代都有欧美留学经历，制度至上缺乏柔性管理技巧，热衷西方的硬权力管理，这种管理方式的弊端就是不够人性，容易打击家臣、老臣和功臣的积极性。”周锡冰认为“留学部队”空降家族企业接班是不可取的。

　　他认为，在外长期留学归来的二代，回来后会不了解中国文化，不了解中国是一个人情社会。“中国的传统，包括家规家训，都植根于农耕文明，而农耕文明是熟人的社会，熟人社会的特点是人情和自律，常言道：合情合理，只合理不行，还得合情。但是，欧美是陌生人社会，跟中国是有很大差别的。”

　　所以，周锡冰认为，空降没用，二代做出些成绩然后去接班更为妥帖。“怎么样处理与‘三臣’的关系？你拿出业绩出来，这是最好的方法。”拿出业绩之前，要么从基层做起，要么成为创二代。

　　如果二代处理不好与老臣的关系，会是什么样的情景？

　　一个食品制造业的家族企业，二代小Q已经初步掌权接班了，但还没有完全掌权，一代还是董事长，二代只是总经理。虽然一代已经跟老臣们都交代过：有什么事情去请示二代。但是，老臣们依然照旧，有事就直接穿过总经理的办公室去找董事长。

　　小Q有自己的想法，比如在营销方面，他想减少在电视台的广告投放，而倾力在互联网上。但当他拿出自己的策划方案时，老臣们说：“小Q啊，我跟你实话讲，我跟你爸爸当年就是在电视台打广告打出来的这家企业，我们几个人当年为了打这个广告把房子都抵押了……你这样做不行。”

　　后来二代得到一次尝试机会，虽然最终的效果也不错，但却因此跟老臣们结下了梁子，相互之间越来越看不顺眼。周锡冰说：“我就当场见过老臣毫不客气地对二代说：‘有什么事让你爸爸来跟我讲，我当年跟你爸打江山的时候，你还在穿开裆裤呢……’”

　　周锡冰直言，一般暴风骤雨式的交接班最容易出现二代与老臣的问题，最好的接班方式是和风细雨式的。