二代与一代不同，一代作为企业的创立者，元老们跟随他一起创业奋斗多年，他们之间通过多年的共事乃至共患难已经建立起了良好的互信机制和成熟的沟通模式。当二代作为接班人进入企业时，并没有这种相互信任的土壤助其落地生根。其能力尚需证明，未来能否接班尚需观望。对元老们来说，他们已经在企业工作了半辈子，已经习惯了原有的管理模式，未必会接受接班人对企业作出的改变，随时用审慎、怀疑的眼光关注着接班人，其任何一个细小的失误都有可能被放大。

　　2013年5月，刘畅从父亲刘永好手中接棒新希望六和公司，成为国内最大农牧企业的第六届董事长。为了让女儿尽快适应董事长的工作，刘永好请来著名企业文化与战略专家陈春花担任联席董事长兼首席执行官，开启了为期3年的“双董事长制”。被刘畅称为“老师”的陈春花擅长企业内部的创新与整合。为了实现顺利接班，一边是陈春花的雷厉风行，在任期内帮助新希望搭建了公司治理的框架，明确了公司发展的战略体系；另一边则是刘畅的情动老臣，在繁忙的工作之余，她通过真诚的沟通和体贴的行为，让元老们感到被尊重，最终赢得了元老们的支持。

　　由此可见，二代要想成功接班，处理好与元老的关系很重要。而要处理好和元老之间的关系，首要问题是互相之间要有良好的沟通。接班不顺利，二代与元老不和，要么二代出走另立山头，要么元老离职人才流失，这些问题的发生，很多时候都是从沟通出问题开始的。缺少了沟通，人与人在情感上就很难建立起连接，遇到冲突时往往难以找到更开放、更有建设性的解决方案。

　　那么二代究竟如何才能从管理CEO成为企业的情感CEO呢？

　　第一步，系统化思考。人们常说的问题只是表象，很少去思考什么才是真正的问题。二代和元老背景不同、经历不同，相互之间很容易产生问题。当你被元老的问题所困扰时，先问自己五个问题：真正的问题是什么？这个问题存在多久了？这个问题是个人的事还是组织的事？这个问题和某个未完结的事情有关吗？这个问题蕴含的改变的力量是什么？例如，某元老坚决反对你的某个方案，真正的原因是什么？他是仅仅反对这个方案，还是反对某个思路，抑或反对你这个人？为什么？是以往公司遭受过类似的损失，还是某些利益受到了触碰？而面对这个真实的、深层次的问题，你是否有方法解决它，并借助这一机会解决更多的问题？

　　第二步，建立安全感。二代与元老就上面的问题进行建设性沟通，首先需要一个安全的沟通环境并提前确认一些双方认可的规则，例如在沟通过程中，双方都有踩刹车停止沟通的权利，或对于某些问题不回答的权利，以及对于对话内容严格保密的承诺等。在建设性沟通中，双方要抛开公司层级的限制，平等对话。因为我们平时已经习惯了旧的沟通模式，如果不能打破惯性，沟通很可能回到固有的模式上，导致前功尽弃。如果能够将这些规则打印出来，放在桌上会更好，它能在沟通的过程中起到随时提醒的作用。

　　第三步，引导顾问的介入。第一次的建设性沟通，最好由引导顾问来组织比较好。顾问将帮助对话双方掌握积极倾听的技巧，在沟通中适时地提出开放式问题，利用鼓励、释意、反映感受及总结，让双方能够更清楚地表达想法，了解对方的感受以及提出支持性的回应。更关键的是当沟通陷入旧有习惯模式，例如缺乏耐心、控制谈话时，顾问可以将对话引导回建设性沟通。

接班的过程，需要理性也需要感性。在面对为企业效力多年的老臣时，二代不仅要学习成为管理上的CEO，还要成为情感上的CEO。