“接班的一个巨大的‘陷阱’就是老父亲一定要任命托孤大臣，二代如果不听这些大臣的话，就搞不好团结；听了，或将葬送企业。历史上太多有关二代与托孤大臣的案例都是以失败告终。人类社会之所以能不断进步，原因就在于下一代不听上一代的话。”汉景家族办公室首席管理专家张建华认为，一代对二代最大的支持就是“放手”。“就是康熙皇帝说的，不聋不哑不能当家。”

但事实上，在完成“放手”这一看似简单的动作之前，需要一代企业家思考和落实的问题却一点都不简单。

一朝天子一朝臣，“爸爸”留下的人很好，但未必适合我

　　多年征战商场，一代企业家早已形成属于自己的团队。而团队中大多数成员表现为优势突出、经验丰富、忠心耿耿，和一代企业家配合默契，但到了第二代，他们中的很多人未必仍适合留在企业中，因此其中的部分成员不得不在代际传承中逐渐退出或者淡出舞台。

　　很多人感慨一朝天子一朝臣，其原因就在于不同领导人有着不同的经营思路、处事风格、为人特点、喜怒哀乐，如果“老臣”们能够看到这种变化，并愿意随着这种变化做出适当的自我调整，逐渐融入新的团队，是皆大欢喜的局面；相反，如果“老臣”不愿或不能改变，无法在新团队的建立过程中融入其中，就只能退出。

　　2000年，华茂集团创始人徐万茂因官司缠身滞留美国，在集团陷入群龙无首的情况下，其子徐立勋临危受命。在2000年到2006年，徐立勋担任集团董事长，手里握有1000万元以下的审批权，但企业中老臣的处处掣肘，让其处境很是尴尬。徐万茂虽然一年有近半时间待在美国，但老臣们每逢重大决定仍习惯绕开徐立勋直接向徐万茂汇报。

　　最典型的一次是，当徐立勋下令开发福建市场，要从总部调拨一名老臣协助，老臣虽满口答应，但是私下跟远在美国的徐万茂联络，他认为上海比福建市场更有潜力，得到徐万茂首肯后，老臣直接奔赴上海开拓市场。徐立勋在福建左等右等不见老臣，最后才知道，自己这个总裁被总监放了鸽子。

　　通过这次事件，徐立勋理清自己的思路，用“建功立业”，创建自己的班底以及建立职业经理人、考核制度等方法与老臣展开“博弈”。2008年，徐立勋搬进了父亲的办公室，这场历时八年的权利交接终于完结。而在此之前一年，徐万茂曾专门召集老臣开会，以固定价格回收股票，大部分老臣将手中股票变现，这位偏袒老臣跟儿子斗争了六年的父亲，最后一次却选择了无条件为儿子铺平前进的道路。

　　在美国，无论是杜邦公司还是美国通用公司在选择CEO时都表现得非常慎重，他们往往会用很长的时间对多名候选人进行一轮又一轮的考察和考验。一旦新的企业领袖选出，尽管其它落选人同样杰出，但“一山不容二虎”，留下对“上位宝座”充满觊觎的人，留下难以完全信服企业领袖的人，就是留下未来的隐患，因此他们必须全部离开。“可这一点在目前中国的企业中尚未受到重视。” 张建华教授补充道。留下老臣不是不行，关键要选对人

　　担心自己离开后，接班人无法掌握大局，于是，一代企业家开始为二代精心挑选老臣对其辅佐。其实一代希望继承人身边始终有一个“教练”的想法本身并没有错误。接班人进入企业学习和培养的过程，短则三五年，长则十几年，甚至数十年。期间，企业家可以直接给予指导、点拨，但不可能全程陪伴。管理学的一个假设认为，没有亲缘关系的导师和学生之间能够更有效地理解对方和尊重对方的需求，而亲子关系则存在着一些教育障碍，甚至很可能会对亲子关系产生危害。这时候安排信赖、得力的高级干部担任其成长中的导师就成为企业家必须考虑的内容。

　　李嘉诚当年为李泽钜安排的导师是长江实业集团的二把手—毕业于剑桥大学经济系，既有知识又有经验的董事局副主席麦里思。IBM公司的汤姆·沃森进入父亲企业工作后，老沃森为他安排的导师是资深管理人员查理·柯克。有一段时间，小沃森连续几个月都待在柯克身边，了解问题，学习如何决策。英国王子查尔斯接受教育，并在海军服役完回到宫廷之后，为了让他对国务有所了解，伊丽莎白二世给儿子指定的是一个私人顾问团，帮助他学习和接触国家事务。顺治传位给康熙的时候，也为他设了四个辅政大臣。

　　但问题是，什么样的人适合做导师呢？首先，成为导师的人应当对他们在企业中现有的地位有足够的安全感，并且不会视接班人为竞争对手。因此，从经验看，最好的选择是那些做出过重要贡献，并且有着良好晋升机会的人，而非已经处于职业生涯顶峰的人。有的时候，建立一个导师团队也是很好的选择。不同导师具有不同的强项和方法特征，二代可以从不同人身上学习不同的优点。

　　“但导师教得再好，接班人也不能仅仅安于做一个听话的好学生。”张建华教授强调，具有主见和掌控能力非常重要，而主见和掌控能力源于一次次独立的决策。如果接班人不能充分自主，个人的想法和见解始终得不到肯定和实践，要么会极大地挫伤他的积极性，要么会变得依赖，失去独立成长的能力。“现任领导者要给接班人独立成长的机会，让他自己判断，选择自己的团队，包括给他犯错的机会。只有在成功的经验和失败的反思中，一个独立的未来领袖才能成长起来。”

其次，二代自己在组建属于他的新团队这一过程中，也是对接班人识人、辨人、用人能力的充分锻炼和考验。团队建立以后，如何激发团队的热情和积极性，如何领导团队达到共识向一致的方向前进，如何帮助团队共同成长，也是接班人面临的新课题。设计明确的团队目标、划分清楚的团队任务、给予及时的指导和支持、保证应有的信息对称、进行适当的精神鼓励和物质激励，是接班人学习领导团队的关键。

尽早安排二代进入企业，学会用团队接班

　　在张建华教授看来，老臣与二代发生矛盾等问题仍可归纳进家族企业交接班这一大命题之中。如果二代与老臣间出现问题，一代难辞其咎。中国家族企业中很多一代试图跳过二代早期进入企业从基层锻炼这个步骤，有些一代甚至直接空降子女到企业最高层位置，试图让二代能够一夜长大，成为合格的接班人，这就可能为二代之后接管企业埋下隐患。

　　“目前世界上不同家族企业在处理二代与老臣的问题上普遍采用的解决方法就是用接班团队接班，而能够实现用团队接班的基础就是尽早安排接班人进入企业从基层做起。欧洲国家，像福特、IBM，他们早期解决这个问题时很重要的一点就是安排二代较早进入企业内部。而二代在进入企业的过程中要做到两个熟悉。第一个是熟悉企业，第二个是熟悉人员，不光是“三臣”还包括未来的领导团队，伴随着这种熟悉的过程，等轮到二代真正接班，老臣、功臣、家臣也到了退休的时候。这种做法的本质其实就是“接班团队的接班。” 张建华说道。

　　怎么挑选新团队的成员才靠谱？张建华教授总结，新团队核心人员主要由三类人组成。

　　第一类，接班人在历年的锻炼中发掘出来。接班人从基层做起，会接触到广大的中低层员工，这些员工中间常常会有“初生牛犊”“小荷才露尖尖角”或者“怀才不遇”的能人，他们或者因为历练太少，或者因为做人过于低调不曾受到上级注意，或者虽然能力突出但和上级观点意见相左，故而未能得到提升。接班人在基层磨练的过程中，能够慧眼识人发现这样的员工，并在以后的工作中给其机会加以磨练，使其成为接班人新团队的重要成员。

　　第二类，在多年工作中，逐渐磨合建立默契的“老臣”，李泽钜在长江实业集团锻炼之时，开始逐渐接触土地发展项目，其导师是长江实业集团“第3号人物”—掌管土地发展的周茂年，但由于李泽钜是“学院派”，很多做派方法都和周年茂这个稳重的“经验派”走不到一起，反而是同为“学院派”的周年茂的助手吴佳庆更得到李泽钜的赏识，哈佛大学硕士毕业的吴佳庆很快成为李泽钜的左右手，最终由吴佳庆接手了周茂年的工作。

　　第三类，引入职业经理人。高管团队的形成是一个物色和初步分辨的过程，要走到正式交接班的最后一步才能够正式确立，在此之前，如果分寸妥当，当然能够帮助权力顺利移交。但如果进行得不顺利，很可能把正常的家族企业交接班转变成家族内部的矛盾争斗，甚至引发家庭悲剧。由此，继承人与职业经理人之间的平衡与利害把握自然带几分“权谋”的色彩。只有把握好自己的角色，职业经理人才能继续在企业中生存下去。

　　另外当“少帅”逐步成长，他可能会发现企业一些顽疾。这些顽疾由于第一代企业家常常有心无力或者有心无为，予以姑息，日久积累而变成影响企业成长的瓶颈。这时候，“少帅”往往选择改革，并伴随着利益格局的变化。“少帅”的成长也必然伴随着“少帅团队”的成长，这样，正常企业内部变革和新团队建立很可能会在激化矛盾中引发出企业内部的权力斗争和派别较量。此时，现任领导者的态度至关重要。

　　张建华认为：“当年轻人进入企业后，要给他们决策空间，至少要让他们有试错的机会和空间，在襁褓中是学不会走路的。”