“股神”巴菲特曾表示，家族企业传承是一种成功几率很小的过程。“这就像是选择2000年奥运游泳冠军的儿子去赢取2020年奥运冠军。”

　　二代在接班的过程中，学会如何处理与一代留下的臣子的关系或将决定企业未来的发展。北京长城企业战略研究所刘程认为，中国式管理是“人情化”管理，有很多人情因素，但在企业逐渐走向正轨尤其是当二代接班后，就需要尽量弱化“重人情”的因素，逐渐加强“重事情”的因素。很多企业元老和创始人创业的过程中习惯将自己与创始人团队归于一队，但难以将自己与二代接班人重新归于一个团队。企业从长远发展的要求考虑，在公司事务上需要更多地强调就事论事，逐渐树立以事情为主的规则，提升专业性，进而学会用制度管理家族企业。

　　在家族企业中明确规章制度，真正做到用“法”治人并不容易。尽管美国传承的方法得到中外家族企业研究者和媒体的认可和赞同，但是，美国第一代家族企业创始人成功传承给第二代的几率依然只有30％。因此，在欧洲和美国等发达国家，很多企业家最终选择放弃对先辈创立企业王国的直接控制，经过这样的历程，那些曾经的家族企业，如福特、通用等在20世纪迅速崛起，迈入了世界最大跨国企业之一行列。

　　以美国通用电气为例，通用电气作为一家经营百年的庞大集团企业，历经9任总裁至今仍旧屹立不倒，这得益于包括雷洁·琼斯、杰克·韦尔奇等在内的一大批传奇总裁的努力，同样也是因为他们为通用电气建立的一套完善的接班人筛选制度，让这个百年企业的接班变得“有法可依”。

　　杰克·韦尔奇曾经在自传中写道：“选择接班人的工作不仅是我职业生涯中最重要的一件事，而且是我面临过的最困难最痛苦的选择。我的成就将取决于我的继任者在未来20年里将公司发展得如何。”

　　在还是雷洁·琼斯执掌通用电气的时代，他就是用层层考核的选择制度将杰克·韦尔奇挑选出来的。首先，琼斯会根据人事部提供的候选人名单逐轮考核，首批名单人员由最初的96人后缩减至52人。经过领导候选人的素质、能力、资历等全面第二轮考核后，又有34人被踢出局，杰克·韦尔奇就是其中一个。人事部门以“脾气急躁、说话口吃、年龄太小”等理由将他淘汰出局。但最终因为琼斯的极力保荐才将他拉回候选名单之中。后来，又有9人因资历太浅被淘汰，经过三轮考核后，仅剩11位接班候选人。

　　“机舱面试”是雷洁·琼斯为最后11人开创的终极考验。他将这11人分别叫到办公室面谈，问题是：“假设你和我现在正在乘坐飞机旅行，意外发生，这架飞机坠毁了，那么董事长该由谁继任？” 每人需提出三位候选人，然后琼斯让他们对通用电气的现状、面临的挑战及对策提出看法，谈话总时长约2小时。

　　3个月后，候选人压缩至8人，并进行第二次“机舱面试”。两次面试中，韦尔奇因一句“当然是我最有资格担任董事长”让琼斯印象深刻。1979年，琼斯最后选定包括杰克·韦尔奇在内的3名候选人进入董事会并担任副董事长，进行最后一轮为期一年的考核。一年后，在董事长进行的15个测试评价中，韦尔奇以最高分最终获得了董事会成员的一致推举，成为通用的下一任董事长。

　　至此，通用电气候选人选拔制度流程全部结束。

　　曾经为通用电气公司设计了全新的领导梯队的诺埃尔·蒂奇曾建立了一个可行的继任解决方案框架。2002年，清华大学幸福心理学博士庄宁与蒂奇先生曾就中国企业传承问题进行交流，依照当时所获得的信息，再对照13年后蒂奇先生出版的《高管继任》，并且根据庄宁博士与大量中国家族企业的接触，我们不难发现，蒂奇先生提出的几个前瞻性的挑战论断对现今家族企业发展仍有着重大意义：

　　挑战一：将继任计划作为你需要做出的领导力决断中最为重要的部分。世界上80%以上的继任都不成功，这并不容易。

　　挑战二：好的继任规划是一个持续的过程，培养下一代接班人，你需要时间、承诺、诚实与勇气。

　　挑战三：当继任规划提到日程上时，让那些不能在未来做出贡献的领导者离场，对于大量企业，尤其是家族企业来说，这与来自于外部的控制因素与文化因素息息相关。然而，如果不果断应对，它会吞噬你所有的努力。

　　挑战四：全球化、全球化、全球化。蒂奇认为，真正的国际化公司需要来自不同文化与国家的领导者。

　　挑战五：中国经济中大量富有活力的家族企业需要努力摆脱传统农业社会的意识形态，走向后现代思维所呈现的超级工业化、动态科技化与资本信息化。