德国维思聆公司（WESSLING）是一家集独立实验室、检测和咨询顾问等业务为一身的国际公司，是欧文·维思聆（erwin wessling）先生1983年创立的家族企业。维思聆先生有三个女儿和一个儿子，现在四位子女全都积极参与到家族企业的管理中，作为创始人的父亲，从2015年起就开始安享退休生活。两位继任人黛安娜和安娜告诉笔者，维思聆公司的传承始于17年前，“包括我们父母在内的所有人第一次有意识地谈论这个话题。”在德国阿尔滕贝尔格（Altenberge）的维思聆公司总部两位继任人黛安娜·维思聆和安娜·维思聆接受了笔者的专访。

17年前父亲的提问

《家族企业》杂志：感谢两位和我们分享你们在家庭和企业中的经历。你们有三姐妹和一位兄弟，如今的年龄介于33岁到43岁之间。现在，你们全都积极参与家族企业的管理，而你们的父亲，作为公司的创始人，自2015年后已安享退休生活。你们如何看待这一变化呢？认为这是个考虑非常周到的安排吗？

安娜·维思聆（Anna Wessling）：虽然我不敢说我们考虑得非常周到，不过那确实是个深思熟虑的过程。可以说，这个过程始于大约17年前。当时，父亲分别询问我们兄弟姐妹，是怎么考虑家族企业延续的。当时，他没有明确说明这是否意味着我们要参与公司的运营。我们每个人在不知道其他人会怎么说的情况下，都肯定地说：是的，我们希望看到维思聆公司留在我们家里。我觉得，这就是包括我们父母在内的所有人第一次有意识地谈论这个话题。

黛安娜·维思聆（Diana Wessling）：是的，我认为那就是我们继任过程的起点。当时，我逐渐清晰地意识到，企业经营要借力专业性支持，帮助我们战胜一系列的挑战。

《家族企业》杂志：当时你们的父亲多大年龄，你们多大？

安娜·维思聆：我当时16岁，排行老小，老大26岁。

黛安娜·维思聆：父亲当时50岁。应该说我们家相当早就积极启动了企业传承的过程。一个触发因素是，他收到了对维思聆公司感兴趣的投资者的几个收购报盘。之后，他开始考虑企业持续发展的几个选择，父母更倾向于通过继续开展促进改善环境、健康和生活质量的业务，让公司保持为独立的家族企业。他们为这个拥有数百名员工企业的可持续发展付出了大量的时间和精力。

《家族企业》杂志：听起来除了家庭财富的考量以外，你们已经在考虑将公司当作一个拥有自己的生命、值得保留的实体了。这也是你们的父亲分别问你们的问题。

黛安娜·维思聆：是的，不过我们肯定的回答并不意味着我们马上就开始起草、实施相关的协议。当时，我们都还很年轻。对我们来说，问题的核心是，我们都很尊敬这家公司，我们觉得这家公司就是父母的第五个孩子。除此之外，我们还强烈地感受到了员工的家庭与我们这家公司之间的关系，以及公司为此承担的责任。我们亲眼看到，即便在艰难时期，我们的父亲也会留下员工。

安娜·维思聆：（笑着说）在企业的繁忙时期，我们有时候觉得这家公司简直就像第一个出生的孩子，它得到了最多的关注。的确，早期的参与让我们所有人都与公司建立了某种关系。这要归功于我们的实习经历，也得益于诸如准备和参与公司庆典等活动。

黛安娜·维思聆：我还记得，很多年前，当我们在布达佩斯设立子公司的时候，我们的父亲驱车带我们经过漫长的旅途去参加开业典礼。我们有机会结识了很多员工，当地的员工也就此认识了企业创始人的下一代。

安娜·维思聆：这也意味着我们很早就有机会与员工交流，继任计划开始的时候，我们对他们来说也不陌生了。同时，我们也清楚父母在公司内树立的价值观，以及维思聆公司服务的意义所在。我们完全认同它们。

继任者的思考

《家族企业》杂志：这就是你们回答父亲关于将企业留在家庭内的问题时的背景。之后发生了什么？

黛安娜·维思聆：我们都开始思考在决心将企业留在家庭之前从未深入思考过的问题：我自己要为此做什么准备？我需要为此具备什么样的能力？当然，还有：这对我的人生规划意味着什么？

安娜·维思聆：我们很清楚的一点是，我们做出了承诺，而且这是一个不能收回的承诺。我们并没有完成这一计划的具体设想，不过我们还是开始了。当时发生的一个重要变化就是我们之间的沟通，我们开始探索和讨论我们的家族历史、跨代话题、家庭系统排列以及兄弟姐妹之间的关系等问题。（注：“家庭系统排列”，Family Constellations，是由德国心理治疗大师伯特·海灵格研究发展起来的，在当今的欧美广泛地应用于康复、教育、商业、组织发展如企业重组、企业并购、企业文化的改变等方面，在心理治疗方面则多应用于家庭治疗。）

黛安娜·维思聆：为此，我们找了一位专业咨询顾问帮助我们。我们探究了家庭系统排列，比如说，我们了解了我们祖先的故事，以及他们怎样现在还在影响着我们。家庭会议的一个重要议题是，帮助子女应对并实现父亲将企业传递给继任者时的高度期望。我们之间的对话帮我们弄清了以下观点：听父亲明确说明他并不是为了我们才打造的这家公司时，我们深感欣慰；他并没有要求我们像他一样，我们都有塑造自己未来的自由。对我们而言一个有利条件是，公司的多样化已经足以接受我们不同的才能、兴趣和资历了。

《家族企业》杂志：这对你们都一样吗？

黛安娜·维思聆：我们拥有同等的机会。不过我们的兄弟佛罗莱恩（Florian）可能会面临更多的挑战。企业从父亲传递给儿子，儿子的压力或许更重，无论是真实的，还是想象的，他确实承载着更多的期望。此外，佛罗莱恩学的是自然科学，和父亲的专业背景相似。我们四个人所受教育和所学专业各不相同，我们在企业中都能找到自己的岗位—我们非常适合在一家作为解决方案探索者同时也是跨越不同专业领域的公司工作。

继任角色进入

《家族企业》杂志：你们是怎么开始在公司工作的？

黛安娜·维思聆：我最初学的是经济学，后来学了传播学，这是我根据自己的兴趣做出的选择。维思聆公司并不是我的第一个雇主。我是从2003年开始在维思聆公司工作的，可以说，我来公司工作并不是继任计划的一部分。我组建了交流与传播部门，事后看来，它承担了很多辅助功能，因为我可以就此成为除父亲之外家庭和企业的另一座信息桥梁。在我们的家庭会议上，我提出将公司视为第二代成员的观点。我承担着确保信息流通良好的管理员角色。事实上，作为家族企业和股东面向公众和人际网络的代表，这个角色今天依然是我的职责。我很喜欢自己工作的多样化。

安娜·维思聆：你做得非常出色，实际上，你是从零开始构建这一职能部门的。你还组织了父亲将企业交给我们的正式庆典活动，那个庆典对我们所有人都很重要。

《家族企业》杂志：你呢，安娜？你现在的角色是什么呢？你是学什么专业的？

安娜·维思聆：我在德国的特里尔（Trier）学的是汉学和经济学。我创建了我们在中国的业务，并于2011年在上海建立了子公司，直到2015年才离开。我现在负责管理国际业务发展部。我们的姐姐朱莉娅（Julia）是控股公司的CEO。她拥有工程和工商管理硕士学位。我们的兄弟佛罗莱恩现在作为德国公司的CEO负责德国业务。

《家族企业》杂志：你们之间的沟通后来是怎么变化的？

安娜·维思聆：我们注意到，包括父母在内的六个人已经有了某种沟通方式，我们都想改善它。我们共同为改善沟通努力，这大大提高了我们之间互动的质量。我们现在的合作也得益于当时的沟通训练。

黛安娜·维思聆：这一点很重要，因为这项工作的结果是，我们明确说明了在战略决策和经营决策上达成共识所需的能力。我们四人长大成人的过程非常亲密，现在又共同承担股东的责任，这让我们的关系更紧密了。

步步为营的交接班

《家族企业》杂志：回头看来，在当时的背景下，你们的父亲分别向你们提出那个问题是很明智的决定。那种方式给了每个人说“不”的机会，一开始就没有面对群体反应的顾虑。不过在那之后，你们全部欣然接受了？

安娜·维思聆：是的，我们全都接受了，不过我们将来承担的职责是完全开放的。我当时还是个孩子，所以，我花了一段时间才认识到企业所有权、参与企业管理意味着什么，以及两者之间的差异意味着什么。我们当时很清楚的是，父亲不会突然让我们承担职责，因为在继任计划实施之前，他补充了外部管理力量。

黛安娜·维思聆：这种步步为营的策略出自父亲正确的直觉。另外，他还想获得专业性的支持。除了律师和税务顾问以外，在很早的时候，他还让一家专业性的家族企业咨询顾问机构参与进来，丰富的经验让这家机构认识到，成功的继任计划需要时间。所以，我们六人和两位主持人围桌坐到了一起。彼此倾听但不能打断对方的要求有时颇具挑战性，不过我们就此更了解彼此了。

企业优先的信念

《家族企业》杂志：你们是怎么处理家庭和公司之间的关系的？

黛安娜·维思聆：在这个过程中，除了探索我们的家庭作风以外，我们还对企业的价值观和企业文化投入了很多关注—当然，两者有些类似，不过仍然有区别。我们的父亲在推进公司发展的过程中奉行了学习型组织的理念。对我来说，奉行这一理念非常有吸引力—为此，我们的家庭也成了“学习型家庭”（Learning Family）。我们始终都清楚，而且也同意，企业需求有别于我们自己的需求。“企业优先”后来成了我们的信念。

安娜·维思聆：对我来说，“企业优先”很自然，因为维思聆的目的就是提升生活品质，每一项分析测试和咨询工作都是为了改善环境和人们的健康。所以，我很容易认同这一原则。

《家族企业》杂志：整个过程持续了多长时间？

黛安娜·维思聆：这个过程始于1999年，直到2012年我们的“家族宪章”（Family Constitution）完成，这个过程才结束。

这个跨代内部协议是一个持续了12年到13年的过程的结果，那个过程发端于我们的父亲一一询问我们的时候。我们确实花费了这么长的时间，因为对我们来说，这个过程不但是“是什么”的问题，而且始终也是“如何”的问题。我们想花时间找到正确的方法。公司股份的转移发生在2014年和2015年。企业需求优先的原则给了我们很好的指导。这也是为什么我们没有从确定谁担纲什么职位开始的原因所在。我们首先利用这个过程来强化我们之间的共识，之后，才能发现最适合我们的职位。

《家族企业》杂志：这个想法是从何而来的呢？

安娜·维思聆：从很大程度上来说，这个策略的基础是学习型组织的原则。我们要感谢我们的母亲，她为这个考虑周全的策略奠定了基础。随着我们的成长，她参与企业的事务越来越少，不过我们的持续学习、对文化和智慧的广泛好奇心，以及靠凝聚力挺过艰难时期的价值取向，的确深受她的影响。她为我们铺平了道路，而且也鼓励我们所有人跟随我们直觉的指引。

《家族企业》杂志：你们四人是怎么合作的呢？

黛安娜·维思聆：我们沟通很多，在面临挑战时，甚至会每天沟通。这对企业用一个声音说话而言很重要。幸运的是，我们有兄弟姐妹四人，所以，我们可以将任务分解成不同的工作包，利用所有人的才能。

《家族企业》杂志：第三代的情况怎么样？

黛安娜·维思聆：在我们四人中，安娜的第四个孩子即将成为第三代的第八位成员。与此同时，家庭生活和企业的议题仍在继续，因为这就是家族企业的典型情形。