在大部分人的眼里，家族制企业是一个低效率的经济组织，它总是与决策随意、任人唯亲、经验式管理等联系在一起。尽管有研究表明，家族制企业有其存在的理由，而且家族制企业在当今仍然有着非常重要的地位，向社会提供了大量的就业岗位，是社会经济活力的重要来源。然而，目前大部分学者都倾向于家族制企业应该向公众型公司转变，通过吸纳社会资本解决公司发展中存在的资金瓶颈问题，促使企业实行规范化的科学管理规则。

家族制真的是企业实行规范化管理的障碍吗？不尽然，德国具有160多年历史的家族企业—科德宝向我们展示了家族企业能够让家族控股与规范管理相结合。

家族内部管理机制

1849年，卡尔·约翰·科德宝在美丽的德国魏茵海姆市创办了他自己的皮革厂。公司成立的早期阶段，科德宝皮革厂以其新颖流行的产品（如黑漆皮与缎料皮）获得了迅速成长。

至今为止，科德宝公司经历了1866年的德法战争、1914年爆发的第一次世界大战、1929年开始的全球经济危机、1939年爆发的第二次世界大战，公司股份仍然是100%由300多位分散在世界40多个国家或地区的家族成员相对平均地拥有，家族成员掌控着监事会并积极参与制定公司的战略方针。家族成员们认为，外人持股会改变家族企业的性质。从这个意义上说，科德宝公司是一个典型的家族企业。但在集团管理委员会中无任何家族成员，仅在第二和第三级领导层中有四位家族成员。股权的高度集中和管理的相对规范使得科德宝获得了迅速的发展。那么，是什么促使科德宝走上了这条独特的发展道路？

显而易见，家族企业是基于家族资源、家族规则和共同的家族价值观形成的一种企业形式。科德宝家族认为，家族是与家族企业互相需要、互相影响、互为联结的纽带，企业能够从家族传统中塑造个性，而如果没有企业，家族则会趋于分散。家族成员通过企业联系在一起，从而产生“归属感”。著名的家族企业研究学者克林·盖尔西克认为，在家族发展背景中，一起工作阶段的首要挑战是建立一些相互联结的机制，它们能让家族系统在面临大分裂和大变动时仍继续作为整体运行，人与人之间的联系则是这些机制中最重要的内容。诚实、开放、一致是家族成员联系交往中的特征。

在增强家族凝聚力方面，科德宝公司用“胡萝卜加大棒”的方式来营造团结、有归属感、有责任感的家族和企业文化。而所谓的“胡萝卜”，就是合伙人之间的互动促进信息分享、增强感情与联系，如类似于“宗族活动”的年度合伙人大会、合伙人信息交流圈、股东训练营等。这些活动不是单纯地由家族中年长或有威望的成员讲话，而是采取非常自由的形式，大家可以畅通无阻地交流，以便年轻一代加深对家族和企业的认识。而所谓的“大棒”，就是股权既不能任意出售给其他人（家族成员优先），如果出售价格要低于市场价值，这是一种惩罚机制，以确保家族成员能够以企业为荣。

科德宝家族第四代家族成员Dr. Heino Freudenberg强调，在他的家族，从小受到的教育是“以企业利益优先、家族利益次之，个人利益是最后”，家文化特别强调生活除了金钱外还有许多更重要的东西。家族的理念是“成功来自于个人的生活态度，个人相信存在着高于个人利益的信念和信仰”。

对于什么样的家族成员可以进入企业工作，科德宝家族认为，谦虚是首要条件，家族内崇尚谦虚谨慎的作风。如果个人的生活作风影响了企业的发展，那么企业将会妥善地安排家族成员体面地退出企业。据介绍，在过去的30年中，共有20名家族成员被劝退。在关于安排何人退出的决定上，公司并无“特别的、正式的规定”，因为“每一个案例都是特别的”，从做出决定到安排退路都由监事会负责。在辞退时，家族特别强调“体面”，因为每一个人都是家族的一部分，如果个人的名誉受损，那么家族也会受牵连。关于这一点，特别值得中国的企业学习。在中国古代，家族中的逆子，基本都是被赶出家门，不准参加家族内的宗教仪式活动，死后不能在祖坟内安葬。而在现代社会，个别家族企业在处理家族内成员违反企业规定时，往往也显得比较粗暴，不为当事人留后路，这也使得中国出现较多家族内成员反目成仇的现象。

引进职业经理人是关键

科德宝公司能够形成规范化管理与家族控股相结合的道路，与企业独特的成长历程分不开。1936年，当公司交给第三代进行管理时，首次签订了合伙人协议，制定规则确保企业的长期稳定、纪律和有序。“制度应该在它被需要之前就建立起来，因为政策应在对总体最有利的气氛里产生。”盖尔西克说。

同时，公司的股权在第二代、第三代之间是平均分配的，因为前三代对公司的形成和发展有着相对清晰的认识，而且这时的人员也不算太多。这个协议规定公司将利润的80%留在公司内部，而仅用20%的利润作为管理层工资和合伙人的分红，其中，管理层工资占利润的3%~10%，同时规定公司的自有资本率不得低于40%。

1971年，公司控制权交给第四代时，公司在集团管理委员会和监事会引入了职业经理人，有力地约束活跃在企业中的家族成员。因为第三代后的家族成员会日益增多，如果家族缺乏对企业在资金和情感上的持续支持则会削弱企业的根基，这是“布登勃洛克式动力”所带来的正常现象，也是马歇尔所说的“厂商跨代障碍”。也就是说，随着时间的流逝，家族成员的兴趣日趋广泛，可能缺乏对企业的兴趣和关注。正如著名企业史学者钱德勒所言，由于大公司的股东—法律上的所有者，往往并不具备参与高阶层管理的影响力、知识和经验，随着创业家族早期领导人的退休，受过专业训练的职业经理人员有着不可或缺的作用，最终会促使家族世袭管理方式的废弃。科德宝公司通过家族掌握全部股权，把所有者与家族成员这两个企业发展环统一起来，把“决策管理权”委托给拥有专业信息优势的职业经理人。

科德宝公司主动引进职业经理人，并以正式制度规则的形式确立了职业经理人在公司的职责及选用标准，最终使得公司走上规范化管理的道路，并促使公司虽历经风雨而基业长青。