被誉为“香港首富”的李嘉诚点石成金、发财致富的故事，或者是他的人生传奇经历与经营管理哲学等，坊间的探讨纪录，可谓林林总总，不胜枚举。本文着眼点并非分辨各种纪录的真伪，而是集中于传承接班问题，进行初步分析与比较，藉此了解李嘉诚在这个问题上的布局和思考。另外，由于社会对李嘉诚的发迹故事和家族背景等基本资料已有不少认识，我们因而跳过这方面的介绍。

相对于吴光正的事业主要传承自岳父包玉刚，接班过程亦由岳父安排和主导，并有一段不短时间学习岳父的经营管理之道，而且曾经并肩作战，李嘉诚的事业，虽然也有岳父庄静庵的一些早期帮助，但明显只限于起步阶段而已，他的事业与江山，的确是由他一手打下。虽然庄静庵在居港潮州人圈子中甚有名气，其钟表生意在那个年代而言也有一定规模，但因庄静庵儿女较多（三子四女），生意和财富与包玉刚相去极远，很难如包玉刚般给予女婿太大助力，所以李嘉诚只能靠自己。至于翁婿间的关系、相处与事业打拼，亦没如包玉刚与吴光正般紧密与深入。

 

英雄所见略同

一个有趣的人生经历交集出现在两者身上，包玉刚当年“弃舟登岸”，进军地产的路途，与李嘉诚由塑胶生意转攻地产的拓展轨迹和方向十分一致。就连瞄准拥有不少珍贵地皮的英资洋行进击的策略，也有英雄所见略同的意味。结果是包玉刚并购了九龙仓，李嘉诚则鲸吞了和记黄埔。至于两人技惊四座，并且十分成功的收购行动背后，更有不少重要互动与默契─李嘉诚将自己持有的不少九龙仓股份转售给包玉刚，玉成包氏进击九龙仓的美事；包玉刚则投桃报李，转售自己手上的和记黄埔股份给李嘉诚，让李氏可以如愿以偿，顺利取得和记黄埔的掌控权（冯邦彦，1999；郑宏泰、黄绍伦，2006）。

结果，包玉刚和李嘉诚一同缔造了香港神话：包玉刚掌控下的会德丰，控制了资产较母公司庞大的子公司九龙仓，出现“子大过母”的现象或关系；李嘉诚掌控下的长江实业，亦控制了资产较母公司庞大的子公司和记黄埔，同样属于“子大过母”的例子。更加不容忽略的，则是包玉刚与李嘉诚均曾出任香港银行业龙头─汇丰银行─的董事，成为华人跻身汇丰银行董事局的先导者（King，1998; 郑宏泰、黄绍伦，2006），这反映出他们当时的金融力量，其实来自同一靠山，情况令人玩味。

可以肯定的是，李嘉诚与包玉刚之间，甚至是吴光正之间，无论是人生经历，或是打拼事业的路途中，应该有着不少交流、互动和联系，因而不能排除彼此间的相互合作与取长补短。更为重要的是，到他们建立起庞大商业帝国、积累巨额财富，并到了需要思考家业如何传承的问题时，三人的思考方向或方法抉择，很可能有英雄所见略同的举动与安排，当中尤其不能排除彼此间或者有互相借鉴与学习之处。

具体而言，相对于吴光正育有一子两女，李嘉诚育有两子，数目虽略少，但由于是两个儿子之故，其思考与安排的方向及模式，与吴光正颇为不同。

据李嘉诚次子李泽楷在接受记者访问时说，李嘉诚自少已向他们两兄弟灌输计然营商的知识，为日后传承接班打下基础、做好准备。他这样说“我兄弟俩自幼便被父亲安排在会议室一角，看着他如何与其他商人谈生意，与父母共同进餐，甚至假日在游艇上休憩时，谈话也离不开生意，多年来的潜默化，加上父亲的耳提面命，令我对商业产生了浓厚的兴趣”（何文翔，1994）。到李泽钜及李泽楷在香港完成基础教育后，同样地，李嘉诚选择将他们送到美国继续升学，再到他们学有所成后，则让他们在不同岗位上先行学习，然后才在他们有一定表现后将他们召回，开始进一步的传承接班（潘少权，1995；刘山，2003）。

尽管李嘉诚本人对于传承问题所说不多，但如果我们细心一点看看李嘉诚对于两子的不同事业发展安排，则不难看到前文提及包玉刚与吴光正在这个问题上十分相似的思考脉络。至于具体的思考与布局，还是反映在及早进行分家，让子女各有努力方向；趁自己仍身壮力健时安排子女接班，让其有充分学习空间与机会；以及在接班过程中，重视建立接班人良好形象这三方面上。当然，具体执行与安排，则有不少按本身实际情况再做调整与适应的情况。

 

及早分家的不同方式

在及早分家方面，以李嘉诚家业之庞大，生意层面之广，纵使让两子一同打理，实在也已令他们应接不暇了，但李嘉诚在思考分家的问题时，却明显未如社会预期般向这个方向进发，而是做了三项值得重视且颇为与众不同的举动：其一是如包玉刚和吴光正般的及早分家，而且早在20世纪90年代已做好了重大分配与调动；其二是做出了子继承父业，另一子则另辟蹊径，自行创业的安排，让兄弟二人分途并进；其三是拨出巨款创立基金，作为延续个人传奇的核心力量，在推动慈善公益、造福社会方面作出努力。

不同资料显示，李泽钜与李泽楷两兄弟尽管年纪接近（一人生于1964年，一人生于1966年），成长环境相似，但无论性格、志趣，乃至人生目标与处事作风等，皆颇为不同，李泽钜老成持重、有责任感，李泽楷则表现出敢于冒险开拓和勇于尝试创新的企业家精神。这些个人特质，相信逃不过阅人无数、善于用人的李嘉诚法眼，所以他并没强求两子均加入家族旗下的长江实业与和记黄埔，而是将继承父业的重任交托长子，让他跟在自己身边，而次子则按其志趣顺水推舟，让其另起炉灶、自行创业。这样的分家方向或思考，实在带有吴光正口中所说，子女分家是为了让他们“各自负责，一分耕耘一分收获，冷暖自知”的浓厚意味，当然也有让他们各自拥有自己事业，大家互不干涉的色彩。

进一步看，李嘉诚及早分家的最大特质，是他清楚地洞悉两子性格迴异，且各有抱负，并因此做出了一人承业、一人创业的重大安排，将应该分给次子的那份家产，以不同形式转为各种资本与人脉关系，协助他、扶持他，让他在创业路上可以乘风破浪，就算碰到困难险阻，亦可在父亲荫护下得到解决。其中最让人熟知的，当然是李泽楷能够凭著“李嘉诚儿子”的身份，在创业扩张与收购合并的连串东征西讨过程中所向披靡，从而建立起属于李泽楷本人在电讯、数码及互联网的商业王国。

在及早分家时除了定下了一子承业、一子创业以取各人所长的重大策略，李嘉诚还早在20世纪80年代另辟蹊径地拨出巨额财富创立李嘉诚基金会，作为推动社会公益慈善的旗舰。而他也曾经公开表示，李嘉诚基金会其实是他的“第三名儿子”，对其寄以厚望，希望其在培育奉献文化、推动教育改革与支持医疗发展三方面可以做出成绩、有所贡献，其对基金会的重视之情，不言而喻（李嘉诚基金会）。

正如我们在其他文章中提及，中国文化的传承极为强调血脉，藉血脉延续以落实对不朽的追求（郑宏泰、高皓，2016）。李嘉诚基金会的设立备受李嘉诚重视，是因为此基金会若能拥有充足财力，又能成功运作，尤其能建立良好机制，原则上可以长久不衰地运作下去，因而最能让其传奇故事与回馈社会、造福世人的努力和绸缪，可以留传后世、长存不朽。

 

及早安排接班的不同路径

正如前述，在香港完成基础教育后，李氏两名儿子即被送到美国求学，入读加州的Menlo Park High School，在完成高中课程后，长子李泽钜进入斯坦福大学，读土木工程与结构工程；次子李泽楷则进入斯坦福大学，读电脑工程，有报道指他像微软创办人比尔·盖茨一样在大学未毕业即离校，宁可及早创业 （《星岛日报》，2001年3月23日）。学成跨出校门后的20世纪80年代中，李泽钜先参与了长江实业在加拿大温哥华的万博豪园发展项目，做出了漂亮成绩（韦昌汶，1993），而李泽楷则在多伦多一间投资银行（哥顿资本有限公司）做投资顾问，开始了他们各自打拼事业的征途。

在加拿大工作一两年后，二人才先后回港，为传承接班踏出重要步伐（何文翔，潘少权）。其中，李泽钜回港后，旋即加入长江实业，让他接班的痕迹可谓极为明显。结果是李泽钜一方面跑地盘、看工程，了解企业基层工作；另一方面则在不同部门轮流考察，掌握其运作与联系。经历多年磨练后，李泽钜才逐步提升至重要的领导位置上，并于1993年升为长实集团副董事总经理，可见他已有充分表现，并对公司运作了如指掌（王彤，郑炜等）。

相对于兄长在大学毕业后即加入家族企业，李泽楷则有其截然不同的事业选择与追求路径。一方面，李泽楷自提早离开斯坦福大学后，曾加入非家族的投资银行工作，此举显示他性格上的不拘一格，更未必志在“继承衣钵”。返回香港后，李泽楷虽一度加入家族旗下的公司，担任和黄集团的资金管理委员会董事总经理一职，但为时甚短，不久即另谋发展，自立门户，走上了创业之路，并创立了卫星传媒（Star TV），且在不久后以高价将控股权转让给世界级传媒大亨默多克，获益极为丰厚一事最为轰动。由于当时的李泽楷只有二十多岁，因而令他赢得了“神奇小子”、“超人”、“小超人”、“小小超人”及“天王”等形形色色的称号（王彤，郑炜等）。

之后，他利用手中获利创立另一家规模更大的公司：盈科动力，再以这家新企业进行更大规模的业务开拓。至于李泽楷的另一次技惊四座，轰动中外社会，尤其成为各方传媒争相报道焦点的举动，则是仿效当年的包玉刚及父亲李嘉诚，大耍财技，以“蛇吞象”的方式吞并英资老牌电讯公司香港电讯（前身为香港电话公司），令他财富暴涨，声名大噪（刘山，2003）。

可以简单地说，在连串创业与开疆辟土的过程中，李泽楷不但逐步积累财富、经验与知名度，同时也明显在波谲云诡的商场上站稳了脚跟，做人处世的技巧和阅历亦日趋老练成熟。这些变化与成长，相信强化了李嘉诚对李泽楷日后能够独当一面的信心，并从另一层面上确立了李嘉诚的绸缪─即是一子承业、一子创业的分途并进策略与目标─取得了成功，而这样的安排，更可说是树立了攻守兼备传承接班模式的重要典范。

 

不同的接班人形象

从某个角度上说，成功的企业家必然善于形象塑造与经营。李嘉诚显然也不例外，甚至可说深谙其重要性，而且应该更为精通与专业。因此在建立接班人良好形象方面，无论是李泽钜最初加入长江实业的承业安排，或是李泽楷最初自立门户创立卫星传媒的创业安排，都让人眼前一亮，觉得他们精明干练、年轻有为，而且勤劳和充满拼劲，绝非那些只知吃喝玩乐、游手好闲的纨绔子弟或二世祖之流。

具体而言，李泽钜回港加入长江实业时，其拥有美国著名学府土木工程与结构工程学位的亮丽学历，吸引了不少人的视线，令其专业人士与社会精英的形象分外突出。加上李泽钜办事时表现出积极进取、精明和重视效率等，自然又给公司上下、商业伙伴，乃至社会大众等一种志大气锐、干劲十足，而且目标远大的印象（何文翔，1994；潘少权，1995）。至于更重要的举动，则是前文提及李泽钜曾主持的加拿大温哥华万博豪园重大发展项目，因他在该项目中充当了领导角色，对于项目由构思、设计、落实至出售的整个过程中均亲力亲为、指挥若定，因而更突出他那种“精明干练型”年轻有为的接班人形象（韦昌汶，1993），而李嘉诚显然是想藉此说明李泽钜才华出众，值得信任与交托。

相对于李泽钜，李泽楷的形象无疑更为鲜明突出，尤其因为他选择的事业道路并非如社会一般人预期的继承父业，而是另辟蹊径自己创业。至于他创业时期的勇于尝试与敢于创新，在当时香港社会仍高度强调经济挂帅，视李嘉诚为“赚钱之神”甚至是“超人”的年代，自然令人眼前一亮，甚至刮目相看。更不用说李泽楷带有一份奔放不羁与不拘一格的作风。当然，更为重要的，则是他创业路上不断取得的突破，尤其是“蛇吞象”收购合并时的点石成金，令他在短短的几年间迅速崛起，成为一位极为耀目的青年亿万富豪，而他言行举止、所作所为，自然也流露出“精明干练型”年轻有为的形象。

时代的前进与经济的发展很自然地促使社会的核心价值发生变化，物质匮乏的年代与物质充裕的年代人们对发展经济的看法或重视程度截然不同便是最好的说明。李泽钜和李泽楷开始接班的年代为20世纪80年代末、90年代初，社会对于“赠钱”仍极为重视，同时也视李嘉诚为时代标志性人物（iconic figure），将李泽钜和李泽楷塑造成精明干练、年轻有为的未来接班人，在商场上可以独当一面、自由驰骋，自然更符合社会期许。

但是，到进入新千禧第二个10年时，由于社会中的某些人对于只讲赚钱、不讲回馈社会或社会责任的做法不再认同，也在一定程度上否定了“发展才是硬道理”的说法，锱铢必较，甚至是强调利益最大化，反而成为负面标签。正因如此，在相隔大约20年后，当吴光正安排其子女接班时，其形象的塑造，已不再是“精明干练型”的年轻有为，而是“阳光运动型”的年轻有为了。这亦是这两个个案在比较后，让人看到的更为有趣的地方与转变。