戴着一副眼镜、留着寸头、穿着一件普通休闲T恤、开着一辆不到三十万的车、喜欢国学⋯⋯在王磊身上你看不到任何“富二代”该有的样子，“中规中矩，不大刀阔斧地改革”是他对自己接班八年来的总结。王磊认为，对于安徽桃花源工贸集团这样一家拥有三十多年历史的综合性企业，渐进式改革最适合目前集团老员工多的现状。

相比于如今大多数二代接班后的创新求变，王磊笑说自己是保守的。“我把自己定位成一名守成者。创业难，守业更难。我觉得家族企业二代如果能做到承上启下，把企业平稳地交到第三代手里是最理想的状态。”话音刚落，王磊接着问了句：“我是不是太没有抱负了？”但他似乎并不需要我的回答。

从被动到主动学习

采访王磊是在他上博士课程的间隙，他告诉我这一年来他每个月都要从合肥来北京两次上课。“想要把企业发展得更好，企业领导人需要不断为自己充电。”这是他坚持下来的动力。

不曾想到的是，与如今的努力进取不同，“叛逆”曾经是王磊身上最鲜明的标签。“有那么一段时间，我特别喜欢玩网游，在全国都有名次，能代表安徽省参加全国比赛。那会父亲差不多对我以后接班不抱希望了。”

1979年出生的王磊有三个兄弟姐妹，他是家中最小的孩子，父亲王兴业在他5岁时，辞去了国有企业副党委书记的工作，下海经商，一手创办了安徽桃花源工贸集团。经过三十多年的发展，如今已成为一家集房地产开发、金融服务、餐饮等多种产业于一体的综合性企业集团。

像每一个经历过青春叛逆期的男生一样，由于父亲创业忙碌，少年时期的王磊把心思都放在踢足球、玩游戏上，甚至有时候一连好几天都待在网吧。“其实民营企业的发展有很多牺牲，那时候大家都说民营企业家的孩子学习就是不行。” 

2000年，高考失利的王磊被父亲安排去新加坡读工商管理专业。在新加坡的五年是自由快乐的五年，王磊把生活安排得很丰富，与当地人一起组织球队参加比赛，甚至做起了二房东。

2006年，王磊以餐饮公司副总经理的身份进入家族企业实习。正是这一年的实习经历让王磊对学习的态度从被动变成主动。“当时我在管理上感觉很吃力，一方面，对业务不了解；另一方面，空降很难融入企业，员工把事情都干完了。企业有没有我都能正常运行，我不但起不到任何作用，甚至有时候还会带来麻烦，这让我很沮丧。”面对工作中的窘境，王磊产生了再出国学习的念头。在与父亲商量过后，王磊决定去英国学习金融。与此同时，王兴业给儿子下了“最后通牒”：这次如果没有学有所成就别回来了！去英国后，王磊的学习状态与在新加坡相比发生了一百八十度的大转变，除了读书没有任何其它心思，从来没出去玩过。

“其实我这个人只要认真起来就会很专注，当时我明白想要在公司发挥自身作用，只有提高自己的能力。”王磊说。

适应中国人情社会

2009年，国家首次允许民间资本进入金融服务领域、设立信用担保公司。彼时，从英国学成归国的王磊正式进入家族企业，负责发展集团新业务—成立小额贷款公司。王磊很认可父亲这样的安排。“我相当于是在集团内部再创业，新公司做出的所有成绩都能直接体现我的能力，这为我后来进入集团总部做了很好的铺垫。”

王磊没有辜负父亲的期望，五年时间内，累计借贷20个亿，把公司发展成安徽省最优秀的信贷企业；在安徽省内最早实行按日计息的创新模式。

王磊坦言这些成绩来得并不容易，过程中遇到了不少困难和阻力。“现在回想起来，这其实是我自己适应中国人情社会的过程，我相信这是所有二代接班都会遇到的问题。”

一方面，在团队建设上，王磊倾向于利用西方科学化管理方式，对员工有着一套严苛的考核制度，例如，对客户的信贷考核在国内通常只需要员工经过调查后进行口头汇报，但王磊要求员工以表格的形式做成一份详细的调查报告，这遭到了员工的反感。“公司创办的前五年就像铁打的营盘流水的兵，团队最高峰时有三十人，前前后后来了一百多人。当时因为刚从学校走出来，对员工要求太高，总觉得这么简单的事情他们都做不好。后来渐渐发现每个人都有自己的难处，很多东西都是我想当然，甚至我自己去做也不一定有他们做得好。”

另一方面，与父亲在管理理念上产生冲突。“一个贷款业务的形成都需要走贷前调查的流程，但常出现因为父亲和某个老板很熟，就让我直接越过程序贷给他。”王磊虽然很不理解，但也没有反对，抱着观望的态度等待结果。事实上，那些被直接许可的业务，大部分资金后来都收回来了。但即使父子存在冲突，王磊说：“我一直很认可一个理论：一个公司能够发展得好，领导人的管理理念一定是对的。事实证明，父亲确实是对的。我认为，传承的第一步是认同，二代一定要先向父辈学习，才可能实现超越，因为这样你才会知道自己需要超越的是什么。”

员工是公司发展的内生动力

2014年，王磊凭借突出的业绩进入集团公司，担任副董事长一职，负责集团整体战略布局。在王磊看来，公司经过三十多年的经营，大的发展方向已经形成，而公司想要发展，人是最关键的，他亟需对整个集团人力资源进行整合优化。“企业的创新离不开员工的转型升级，员工是公司发展的内生动力，能支撑企业持续发展。只有员工发展，企业才能发展。”

 面对企业在人事管理制度上的缺失，员工安于现状的消极工作态度，在这三年多的时间里，王磊对集团从“人治向法治”转变做了大量的基础制度建设。

据王磊介绍，主要分两步。第一步，提升员工整体水平，调动员工学习积极性。免费提供学习机会，提升员工学历；鼓励员工考取注册会计师等专业证书；每季度针对岗位知识、企业文化进行一次员工考试。第二步，改革公司人员管理架构。进行指纹考勤；取消固定工资制，通过绩效考核，让薪资与业绩直接挂钩。

与此同时，王磊注重在公司内部培养中层领导，从集团各个分公司和部门抽调优秀的年轻员工，组成集团架构优化小组，讨论公司发展问题，并提出解决方案。“我们会不定期召开会议，针对公司最近出现的问题，讨论如何解决。刚开始他们很抵触，觉得我说的问题太高深了。我也不着急，循循善诱，让他们接受我的思想，提供解决方案，鼓励他们尝试。几次过后，他们开始主动思考，愿意尝试。当他们发现效果后，开始变得积极起来了。”

通过王磊三年多的人事改革，如今公司的高层领导基本上都是硕士学历以上。“我对他们说，80年代能吃饱饭就很光荣；90年代有房住就很开心；2000年后给你们配车就很满足。但现在受人尊重，为社会创造价值最重要。”

成为安徽省知名品牌

回忆起自己八年的接班之路，最令王磊感到骄傲的是，他从来没有辞退过一位公司中层领导。王磊给自己设置了一条红线：不管哪一位中层领导给自己的管理带来多大的阻力，都不能放弃他，一定要想尽办法让他改变。

如今桃花源工贸集团的中高层基本上是当年与父亲王兴业一起创业的老员工，在王磊看来，这些老员工把青春都奉献给了企业，因为有他们才会有现在的“桃花源”。“我之所以会毫不犹豫地接班正是因为公司的员工，我觉得自己对他们有责任。”

王磊坦言，会有这样的想法是因为父亲的身教，也和成长经历有关。“父亲一直很注重关怀员工，员工生病了，会亲自带他们去医院；员工家里有婚丧嫁娶，尽量参加。”王磊从高中开始的每一个暑假，王磊都会被父亲安排到企业实习，几乎和每一位老员工都“共事”过，和他们有着很深的感情。

时至今日，父亲的一句话王磊一直记着：“桃花源发展了这么久，最大的优点是在我们公司工作过的员工没有一个给社会产生过负担。”这一直是父亲的骄傲，如今也是王磊的骄傲。

在王磊看来，“桃花源”是一种精神，是父亲吃苦耐劳，愿意奉献的精神，不管以后企业是由职业经理人还是家族管理，“桃花源”精神永远不会改变，因为它已根植在企业的生命里。而现在，自己有义务把它发展得更好。