相对于李嘉诚家族，吴光正家族可视为已经富过数代的家族了，因为吴光正的企业与财富，基本上是传承自岳父包玉刚─他接管岳父留下的企业后亦青出于蓝。严格而言，包玉刚本身亦非如坊间描述般白手兴家，而是立足于他父亲包兆龙打下的基础再作发展，因包兆龙早年已从经商中积累财富，并拥有一定的商业网络与人脉关系─虽然名扬天下的是包玉刚本人（孙和平，1998；包陪庆，2008）。即是说，现时吴光正计划将家族企业的领导权传给儿子吴宗权的安排，其实已是第三代计划传承给第四代了，这也间接说明坊间传媒形容吴宗权为“富二代”，实在是对这个家族缺乏了解。

由此引出一个有趣问题，在这个第三代计划将家族企业的领导大权传给第四代的进程中，由于吴光正曾经历了岳父安排他的接班过程，而在他接手企业后又能不断发展，所以到他自己进入暮年之时（虽然他仍然十分健康），显然他早已想到如何才能更好地传承接班的问题，并相信会很自然地令他想到本身的经验，尤其会在深思细虑后，决定学习岳父的秘笈或做法，及早作出传承接班的计划，确保家族企业的持续发展（《香港经济日报》，2015年2月17日）。

 

包玉刚的传婿智慧

到底吴光正当年如何在岳父安排下逐步走上传承接班的道路呢？这个交接经验给他带来什么启示呢？

最吸引传媒眼球，而且令美国哥伦比亚大学毕业的吴光正正式为社会所认识的，自然是1980年6月22日傍晚，他在中外传媒的众多镁光灯下，陪同岳父包玉刚在记者会上宣布收购九龙仓一幕。该举动一方面展示了包玉刚的睿智与魄力，同时亦简洁有力地描绘了吴光正年轻有为的接班人形象，与岳父有如沙场上的“父子兵”，并肩作战。由于他们在与英资龙头巨企怡和集团争夺九龙仓控股权的连串明争暗斗行动上，不但识破了该集团的突袭与进攻手法，更因早有准备，争取到汇丰银行的强大资金支援，因而可以连消带打地作出强有力的迎击，打败怡和集团，夺得了九龙仓的控股权，赢得十分漂亮的一仗（冯邦彦，1999；包陪庆，2008）。

撇开别的不谈，单从传承接班的角度看，包玉刚带同女婿吴光正于1980年狙击怡和集团收购九龙仓，然后高调召开记者会的这一幕，无疑有助树立接班人的良好形象。而吴光正在岳父“弃舟登陆”，然后积极向外扩张之时披甲上阵，协助岳父收购九龙仓的种种行动，不但可以证明自己的实力与才干，赢取岳父信任，更加可以从风浪困阻中学习商场征战的实际经验，从而建立自己具胆识、有魄力、能应变的未来领导地位，一举多得。

成功的企业必然注重包装，要高效完成接班过程，则必须为新领导建立令人信服、具备号召力，甚至是有江湖地位的形象。由于有了与岳父并肩作战，收购九龙仓的重要一役，吴光正迅即树立了个人具才干、年少气锐的突出形象，并在完全消化九龙仓的管理与投资之后，获得岳父进一步肯定，于接着的1982年被委以更大任务─即九龙仓和会德丰的管理大权交到他手上，令他有了更大的舞台可以一展所长。对于当年岳父的信任和付托，并积极给予机会，吴光正日后回忆时这样说：“1982年，包玉刚委以我领导会德丰及九龙仓之重任，当时我36岁”（《香港经济日报》，2015年2月17日）。

 

吴光正的传承三步曲

在形象大过天的现代社会，无论产品的良好形象、企业的良好形象，乃至个人的良好形象，都是极具价值的。众所周知，良好形象不但是争取信任的无价宝，更是赢取拥戴及感召的代名词。正是因为吴光正本身能在传承接班之初建立起良好形象，所以令他日后在开拓事业过程中能够自由驰骋，到他要思考自己下一代的接班问题时，很自然地以之作为学习的典范。至于具体的经验总结，则可概括为如下三方面：及早分家、及早安排子女接班，以及为接班人建立良好的形象。

 

及早分家

及早进行分家，是要让子女各有努力方向，并对本身事业的发展负责，此点亦是包玉刚生前已做好的传承接班安排─将不同生意与投资分给四名女儿及女婿，而且是“男的干事业，但主事权还是握于女儿手中”，女儿与女婿各有分工，互相配合（包陪庆，2008）。及早接班，是要趁本身仍身壮力健之时，安排已经学有所成的下一代接班人有充分的学习空间和机会。至于重视对接班人良好形象的建立，是要让其能树立起具才干、有魄力、能应变的未来领导地位。

正如笔者在《创业垂统》中的“航运地产并举的包玉刚家族”一文中提及，包玉刚晚年时，将一生打拼下来的家族企业分给四名女儿及女婿，长女包陪庆与长婿分得环球航运的航运航空生意，次女包陪容与次婿分得会德丰与九龙仓的物业地产生意，三女包陪丽与三婿分得了贸易生意，四女包陪慧及四婿（后离异）分得了金融投资生意，让各人拥有属于本身的生意或事业，大家互不干涉。尽管后两者的生意并非上市企业，坊间对其发展所知不多，但其接班后的发展，其实应该并不逊色（郑宏泰、高皓，2016）。

如果我们将视野集中在吴光正身上，并探讨其如何安排子女─他与太太包陪容共育有两女（吴宗明、吴宗恩）一子（吴宗权）─接班的问题，不难看到在他领军打拼事业约30年，并已取得与像岳父般辉煌的成就后，在进入新千禧世纪第二个十年，他的年纪已届一个甲子，儿女已长大成人，甚至进入而立之年时，很可能想到当年他的岳父所思所想的薪火相传问题，并颇有萧规曹随地做出了趁儿女年纪轻即安排接班、及早分家，以及为新领导班子建立良好形象方便其走上接班道路的三方面安排。

在及早分家方面。尽管吴光正夫妇只有两女一子，与上一代的包玉刚夫妇育有四名女儿相比，数目上只是略少而已，但吴光正显然不敢掉以轻心，在夫妇二人年龄尚未进入一个甲子之前─在今日社会而言甚至可说属于十分壮健的人生阶段，即目光敏锐地采取行动，及早作好准备，将主要业务分家，而其安排则非如传统方法般只是追求片面“均分”。按吴光正的说法：“分家是一门艺术⋯⋯子女分家后，不论好坏，各自负责，一分耕耘一分收获，冷暖自知”（《大公报》，2013年1月11日）。

另一方面，他又曾经表示：“生意的传承并不能简单化、均等地平分。分家后，子女只会为自己的业务负责，谁都不插手另一个人的生意”（《信报》，2015年1月22日）。这意味着在吴光正心目中，分家并非强调刻板的、绝对化的“均分”，例如将一个苹果切为三，便算均分，而是按性质与现实条件分配。至于促成分家的原因，除了子女长大成人的考虑，更加重要的因素，则是为了让子女可在分家后，为自己的业务与成败负责，大家互不干预对方所专注的事业，让彼此均可尽展所长。

在这两个重要原则的主导下，吴光正将主要的物业地产业（会德丰与九龙仓）留给儿子吴宗权，百货零售生意─连卡佛（Lane Crawford）及载思时装（Joyce Boutique）─交给女儿吴宗恩，另一女儿吴宗明则相信按其兴趣分给她其他东西。这样的安排，一方面可调动子女的积极性与责任感，另一方面则可直接化解太晚分家所埋下的亲人日后反目争产危机，至于背后的思考或原则，明显与包玉刚当年的安排并没二致。

 

及早安排子女接班

对于不少家族企业而言，接班人的培育，是自出生一刻即开始的，除了家庭教育，更为重要的，当然是长大后将其送进西式著名学府，所以早年已留学美国的吴光正夫妇，在三名子女在港完成基础教育后，也将他们送到美国接受西式教育，其中较为人熟知的是吴宗恩入读了美国著名学府韦尔斯利学院（Wellesley College，宋庆龄三姊妹曾就读的学校），取得了心理学学位（《一本便利》）。吴宗权则毕业于普林斯顿大学建筑学院，取得建筑工程学位，吴宗明的资料则很少，不仅求学经历难查，也缺少她工作与生活的消息，这也反映出她的作风极为低调。

到子女学有所成后，吴光正先安排他们到别人的公司实习与工作，例如吴宗恩曾在多家世界著名时装公司实习，又走遍世界各地的大小时装店，了解其运作与经营。之后才进入家族掌控的连卡佛与载思时装，并逐步由低往高升迁。由于她在接手家族的时装百货事务时表现突出，同时亦做出了业绩不断提升的好成绩，最后升至最高主管，深得其父支持与欣赏，并最终决定将这一重要业务分给她（《一本便利》）。

吴宗权的接班安排与吴宗恩的情况大同小异。大学毕业后，吴宗权被安排到瑞银房地产企业融资及UBS Triton基金等机构任职，主要工作是负责并购与资产管理（《香港经济日报》，2015年3月3日），之后的2004年，他才被召回，加入会德丰。初期，他被派到不同岗位工作、实习，积累经验，然后吴光正才逐步将重要任务交给他。

经过约十年时间在会德丰不同部门的磨练，到了2013年，吴宗权已获委任为集团常务董事，接着破格获任集团主席之职，吴光正踏出了交棒接班的重要一步。2015年，吴光正宣布退任会德丰旗下的九龙仓主席一职，只出任集团高级顾问，但这次的安排，却非如社会预期般转交儿子吴宗权，而是由一直与吴光正并肩作战多年，深得其信任与赏识的老臣子吴天海顶上。与此同时，会德丰旗下另一附属公司会德丰地产的主席一职，则由另一在业界资历甚深的老臣梁志坚担任，其此举明显让人看到他一心想让儿子在老臣辅弼与监督下接受进一步磨练与考验，为推动下一阶段的全面接班铺路（《文汇报》，2015年2月17日）。

毋庸置疑，在处理下一代接班的问题上，吴光正似乎一直表现得成竹在胸，这或许因为他觉得岳父那一套确实有效，所以深信不疑。事实上，对于家族的接班问题，他在接受记者采访时曾这样回应：“接班的事都是按部就班，水到渠成，不可以急，亦不可以慢，适当时候会给他更多机会。公司的透明度也很高，将来集团都会交给吴宗权”（《星岛日报》，2014年8月11日）。

 

为接班人建立良好的形象

新领导的接班，最担忧或不利的，相信是给人“阿斗”（刘备之子刘禅的乳名，演变成庸碌无能新领导的代名词）的形象，贴上负面标签。因此，在思考如何更好地迈开接班步伐时，为新领导建立良好形象就显得极为重要，因为有了良好的形象，更容易号令四方，感召跟随者。对于此点，当年以年轻有为与岳父并肩作战形象示人的吴光正，显然体会良多，所以相信他亦会十分重视自己接班人的形象建立，这是新领导人踏上接班之路的极重要一步。而吴宗权开始被人认识时，则是“阳光运动型大男孩”的形象 （《香港经济日报》，2015年3月3日）。

当然，要建立新领导的良好形象说易行难，吴宗权能够赢得传媒给予“阳光运动型大男孩”的称呼，除了有个人外形、衣着和谈吐举止等因素，更重要的则是其个人过去的表现。掀开吴宗权日渐受传媒关注的过程，不难发现其“阳光运动型”年轻有为且十分健康的形象塑造或建立，并非无缘无故，而是颇有一番努力与经营的结果。最让传媒眼前一亮的，是2011年农历新年，吴宗权曾于石澳拯救一名遇溺老妇，而他更在救人后即时离开，没有博取镁光灯注视或是被救者的答谢。后来据说是“因电台曝料，人们才知道他原来是一个无名英雄”（《香港经济日报》，2015年3月3日）。

可以想象，一位热爱运动的富家公子，在碰到老妇遇溺时奋不顾身救人，救人后更是默默离开，不求答谢，亦不争取曝光，这样的英雄形象，多么吸引社会与传媒的注视。确实，当这一消息被披露后，有记者立即找上吴宗权求证，他的回应则是轻描淡写的“没什么”。记者的报道如下：

记者昨午致电吴宗权查询事件经过，他初时表示正在开会，并指任何人都会这样做。被问及是否经常到石澳泳滩游泳，他说只是正好到该泳滩，刚巧见到有人堕海，当然会救人，并谦称“没什么”。吴宗权坦言他只是帮助有需要人士，而且他擅长水上海动（《东方日报》，2011年2月15日）。

与其他新闻报道的手法一样，记者除了求证及报道了吴宗权的救人事件，当然还追踪了他的过去、性格、习惯与公私职务，其一是发现他在加入会德丰后的2006年，曾代表香港参加多哈亚运水球比赛，后又曾参加香港的慈善渡海泳，进一步确立吴宗权的“阳光运动型”年轻有为与“具人气”的健康形象。其二是发现他热心公益，例如出任百仁基金会副主席、香港公益金董事、世界自然基金会香港分会董事委员会成员等，显示他拥有一颗仁厚慈爱之心。其三是发现他曾担任多项公职：北京市政协委员、香港菁英会副主席，以及特区政府环境及自然保育基金委员会委员等公职，愿意服务政府 （《香港经济日报》，2015年3月3日）。

“勇救老妇”一事揭示了吴宗权在众多层面的良好品格与义举，尤其让人看到吴宗权并非坊间刻板印象中的纨绔子弟，只知坐享其成的乐不思蜀、不理民间疾苦，而是充满了形象讨好的“阳光气色”，所以在日后的大小公司业绩发布会或是其他社交场合上，很多时候吴宗权会被记者描绘为胸怀仁心，为人厚道有礼，且热心服务社会的有为青年，这样讨好的形象，对吴宗权走上接班之路肯定具有极为正面的作用。

从严格标准上说，吴光正的传承接班安排虽然始于2003年让吴宗权进入会德丰工作，且在短短十年时间考验后即让其登上大位，尽管新领导的形象讨好，但毕竟尚未立下战功，实质才干与能力如何，尚待真正考验，因而很难在现阶段即可下判断，得出传承成功的结论。尽管如此，我们确实可以看到，吴氏家族已经及早做好了分家与接班的安排，因而可大大消除内部矛盾，无后顾之忧，加上吴光正本人仍身壮力健，政商人脉关系网络极为深厚，就算吴宗权在接班进程中碰到什么疑难杂症，吴光正必然会给予最有力的支持与配合。难怪国际评级机构在家族传承接班进程中一直给予会德丰和九龙仓十分正面的评级，公众投资者亦大多抱有相对乐观的预期。