近年来，围绕家族治理和传承等核心话题，很多理念和策略逐渐走到台前，比如家族大会、家族宪章、家族理事会、家族办公室等，这些名词都属于家族治理的范畴，由此也凸显了国内家族对治理结构的重视程度。对于大多数家族企业来说，经历了初创期和高速发展期，现在正步入生命周期的另几个阶段，家族企业中，“家族”在企业治理和家族治理中扮演着举足轻重的角色。

在充分考虑企业规模、发展阶段、家族成员数量及参与运营的程度等因素后，建立一个清晰且合理的家族治理架构，不仅可以明确家族成员的分工，增进家族团结，而且可以有效预防利益相关者之间的潜在冲突，保证企业的持续运营。

 

不同阶段的家族治理架构

传统的中国文化重视言传身教，这其中实际传承的是家族的价值观和行为准则，而很多东西方家族传承的例子则表明，有效的家族治理不仅能够最大程度延续家族的精神和物质财富，并能在影响家族的重大事项上迅速达成利益的一致。对于家族治理，可选的架构方案有很多，但如何为处于生命周期不同阶段的家族企业作有效的选择是家族的首要任务。

在家族企业处于创始人阶段时，家族企业通常会选择家族会议这种非正式的面向所有家族成员的治理机构去决策家族和企业事务，一般由6名〜12名家族成员组成。由于家族会议的规模较小，家族成员经常可以聚在一起讨论家族发展的策略和规划、价值观和愿景以及下一代的培养计划。在此阶段，家族成员都专注于企业的发展壮大，高效的决策形成机制可以使企业在高速发展期迅速抓住商业机遇。

随着家族企业步入生命周期的下一个发展阶段，成立家族大会就显得非常有必要了。家族大会是一个可以集合所有家族成员思考有关家族和企业共同利益的正式平台，一般可以每年召开1〜2次，就重大的家族政策和程序进行讨论和表决，如家族的人才管理和薪酬政策、家族理事会成员的选举、家族价值观和愿景的修改等。家族大会属于正式的家族治理机构，一般由家族的负责人召集和主持，研究发现，很多家族倾向于对家族大会实行会员制，在投票权和最低年龄等方面对成员有所限制。

随着家族事务复杂性的增加，家族很难通过家族大会做出迅速、高质量的决议，那么由家族大会从会员中选举产生的家族理事会将成为更理想的选择。家族理事会作为代表家族大会的治理机构一般在家族成员超过30人时建立，每年召开2〜6次，主要目的在于协调家族利益相关者之间的关系，包括家族与管理层及董事会的关系，平衡家族和企业利益，实践表明家族理事会的成员5名〜9名最为理想。

最后是家族办公室这一由家族理事会组织、监督下运行的家族资产规划和行政管理中心。家族办公室可以说是完全独立于企业之外的机构，尽管一些成员同时会在家族企业任职，但其日常运营，包括投资管理、财务规划、税务合规等职能事项，一般由职业经理人或外部金融机构负责，这不仅出于专业性的考虑，还可以帮助家族成员从复杂的事项中解脱出来，专注长远的企业发展策略和规划。

以上所列举的家族会议、家族大会、家族理事会、家族办公室等机构可以根据家族成员规模、发展阶段按实际需求填充至治理架构中，图中列出的治理架构可以为国内家族提供一个范式。

 

家族理事会—“家族的董事会”

现代的企业治理都强调所有权和管理权的分离，所以衍生了董事会作为缓解股东与企业管理层之间代理问题的治理机制。那么对于家族内部来说，哪个机构可以充当家族董事会的角色呢？通过下述案例我们可以从东西方两个家族理事会的设立体会其核心职能。

 

案例1

这是个来自欧洲的新兴家族，在21世纪初期通过科技发展和创造完成了财富的初始积累，家族的创始人和三个子女商议成立家族办公室（Family Office，FO），以期家族财富的保值，此后FO的运营始终遵循这一原则，投资管理方面采取低风险、较保守的资产配置策略。3年后，家族重新定位了对未来的愿景，在听取FO投资委员会的建议后，决定对家族财富采用多元化的配置策略，增加对私募股权、风险投资和商业地产方面的投资。

早在FO设立之前，在家族创始人的召集下，家族成员就已通过并签署了家族宪法，同时成立了家族理事会。理事会的职能相当于家族的董事会，除了包括家族的6位核心成员，还邀请了3位独立董事的加入，其职能在于协调所有权、企业和家族之间的关系，监督和审视家族的日常投资活动。在FO的管理方面，家族雇用了一位专业人士担任CEO，并通过雇用投资顾问、策略咨询顾问、税务顾问完善了FO的职能。FO的职能定位也逐渐从财富的保值扩展到资产的多元配置、风险管理、税务筹划、日常事务管理。FO的运营报告直接由CEO向家族理事会报告。

简评：在这个案例中，家族理事会就相当于家族的董事会，由9位成员组成：6位家族核心成员以及3位独立董事。规模较小的理事会有利于家族作出迅速、高质量的决议。独立董事的加入可以弥补家族在某些专业知识和技能方面的缺陷，完全独立的董事还能够对局限于家族思维的策略提出挑战，在战略和控制方面引入外界视角。由此看来，家族治理在架构上已可以比拟公司治理，家族宪法的设立可以作为处理家族事务的章程；家族理事会由家族的核心成员和独立董事共同组成，以家族的最佳利益为出发点履行职责；家族办公室由CEO直接向家族理事会汇报运营成果，并接受监督。

 

案例2

王先生是一家建筑材料企业的创始人，几十年来一直致力于家族企业的开疆辟土，在企业市场前景不断向好的时候，64岁的王先生在依然掌控公司主导权的情况下突发心脏病去世。王先生有一子一女，年龄分别是29岁和31岁。在现有的治理架构下，王先生的家族和公司能够顺利实现过渡吗？

早在5年前，王先生在太太的建议下专门向家族咨询顾问寻求传承方面的建议。首先，家族咨询顾问在与王先生讨论过后确定了几项对于现阶段家族来说比较紧急的事项，包括培养子女接班的规划、控制权的交接、家族的人才管理政策、家族治理架构的优化等。在充分研究王先生家族的治理体系后，咨询顾问发现，为家族董事会引入独立的外部专业人士是唯一的解决方案。当时家族的重大事项几乎都由王先生自己说了算，这对于家族的传承是非常不利的。

经过仔细的筹划，两年前王先生设立了新的家族董事会，引入了3位独立外部专业人士：一位是来自投行的高层管理人士，一位是行业的专业律师，而且之前并未与家族有任何形式的合作，最后一位是来自商学院的教授。新的家族董事会成立后的首要任务就是实现家族财产和公司财产的分割，使财务信息更加透明。这并不是说之前的财务信息有何纰漏，只是因为建筑行业的产业链相对复杂，对资金流动性、负债、风险管理方面的要求更多。家族董事会通过更换会计事务所、雇用新的CFO（首席财务官）明晰了家族的财富构成，并为家族接下来控制权和财产的交接进行税务和法律方面的筹划。在王先生突然离世后，家族董事会帮助二代接班人顺利实现了控制权的过渡。

简评：对于家族来说，家族成员在价值观的传承、家族稳定的维护、责任的承担方面可以说是专业的，但成员们未具备的知识和技能方面则需要外部专业人士的协助，家族董事会的出现则有力填补了这一不足。

从家族会议到家族大会再到家族理事会，最后到家族办公室，这一自上而下的策略形成和执行体系为国内家族治理架构提供了范本。同时，家族理事会可看作家族的董事会，独立董事的引入使得家族治理在职能方面可比拟公司治理架构，从而更好地监督和指导家族办公室的运营。