威腾斯坦集团是机电技术行业的“隐形冠军”。在全球范围内拥有大约2100名员工，大约60个分支机构和代表派驻于全球40多个国家。其2016至2017年财年年营业额约为3.37亿欧元，集团由七个创新的业务领域组成：伺服齿轮头、伺服驱动系统、医疗技术、微型伺服装置、创新传动装置、旋转和线性致动器系统、纳米技术以及驱动技术的电子和软件部件。

威腾斯坦集团（WITTENSTEIN SE）在2016年完成了家族内部接班计划，并在2016年10月举办了庆祝集团“指挥棒交接”的晚会，晚会也是迎接家族第三代安娜-凯瑟琳娜·威腾斯坦（Anna-Katharina Wittenstein）博士成为集团新任女发言人的欢迎仪式。父亲曼弗雷德·威腾斯坦（Manfred Wittenstein）在2014年4月就退居二线，在企业中的角色从管理者变为监事会主席，同时在2013年至2016年交接班过渡时期，外聘戴尔特·史巴特教授任董事会主席。我们曾在杂志上介绍了威腾斯坦集团交接班的“两阶段交接”模式（详见本刊2016年12月刊《传承人如何克服后座驾驶欲望》）。

近日笔者专访了这对父女：威腾斯坦集团多数股份拥有人曼弗雷德·威腾斯坦博士和他的长女安娜-凯瑟琳娜·威腾斯坦父女两人讲述了这一漫长的进程中不同阶段的各自经历。

《家族企业》杂志：威腾斯坦博士，作为德国机械设备制造业联合会前主席及家族企业家的知名代表，自己企业能够成功交接班一定是你非常看重的目标，你是如何实现这一目标的呢？

曼弗雷德·威腾斯坦博士：我是从十七八年前开始思考继承人问题的。那时候，我就希望要保持家族传承的传统。应该说当时良好的企业发展提供了很好的条件。

《家族企业》杂志：当你产生这个想法时，你的企业及家族内部有什么变化呢？

曼弗雷德·威腾斯坦博士：作为一个企业家，当你知道你可以将公司从你的手中交给家里的另外某个人的时候，相对于其他不需要在家族内传承的企业来说，你需要做的可能要相对多一些。平时，我总是尽可能简单地向孩子们讲述接班问题的可行性。我从来不会把那些烦恼和公司的担忧带回家。直到我的孩子们毕业并且开始思考要学做什么的时候，我才真正地具体考虑这个问题。因为早就考虑到公司由家族成员继续经营的可能性，我也因此开始专注于对孩子进行长期培养。虽然我并没有制定或遵循一个明确的计划，我觉得孩子们早在他们只有十几岁的时候，就要让他们了解行业，且并不仅仅局限于对自己家族的公司的了解，而是熟悉更为广泛的商业问题。

《家族企业》杂志：威腾斯坦女士，在你选择学习的专业时是否是为未来成为接班人考虑的？

安娜-凯瑟琳娜·威腾斯坦博士：我当初做决定的时候，其实并没有意识到这一点。应该说这是后来才意识到的。我接受了传统的人文学科教育。在学校里，每一个人都告诉我，我应该成为一名教师。但是我最终决定学习商业管理。之所以做这样的选择，是因为我准备在公司工作并且领导他人。当然，我不会忘记是在自己家的公司，但我主要是追寻自己的兴趣。

《家族企业》杂志：你是什么时候第一次认真考虑选择继承这份家族事业的？

安娜-凯瑟琳娜·威腾斯坦博士：虽然我致力于成为一名商业女性，但我知道我需要更多的科技知识，所以我攻读了技术领域的博士学位。毕业以后我决定与弗劳恩霍夫制造工程与自动化研究所合作。但我一直对我们自己的企业情有独钟。

曼弗雷德·威腾斯坦博士：顺便说一下，她的关于“特定客户产品开发中灵活性能可用性”的博士学位论文，也是我们公司非常感兴趣的话题，有利于公司的发展。

《家族企业》杂志：获得这个学位以后，你清楚会回到家族企业工作并为接班做好准备吗？

安娜-凯瑟琳娜·威腾斯坦博士：最初我有很多选择，我也在其它企业申请了一些很好的面试机会。但我知道，我在弗劳恩霍夫有五年经验后，我对市场并不陌生。这就让我更有信心加入家族企业。

《家族企业》杂志：你在家族企业中最初的工作是什么样的？

安娜-凯瑟琳娜·威腾斯坦博士：在一年之中，我做过公司不同领域的实习生。对我来说，那是一个相对开放的工作类型。此后，我们在瑞士有一个永久的机会。我父亲和我都认为，我最好不要从我们的总部开始工作，而是能够在不同的地方去创业。

曼弗雷德·威腾斯坦博士：那时公司需要创建新的生产项目。

《家族企业》杂志：威腾斯坦女士，对于在家族企业内的第一份工作你自己是如何总结的呢？

安娜-凯瑟琳娜·威腾斯坦博士：回想起来，这是一次很好的尝试。因为它是一个独立的项目，是一个整体的创业任务。这让我迅速熟悉公司内部的所有流程，并且对公司运作有了很好的了解。当然这对我来说，也是一次冒险行动和一个挑战。但这正是我在继承公司过程中需要的—一个能让我成长的挑战。我的导师克劳斯-施皮茨莱已经与威腾斯坦合作了46年，在很多年里他都是董事会成员。自2012年4月开始，他一直是公司的高级顾问。我让克劳斯成为我们行政委员会的一员，作为我的导师，他始终支持我的发展。我也一直在对自己做评估，在尽可能地了解自己的优点和缺点的基础上，思考我是否愿意永久地这样做。也因此，后来我清楚地意识到，我不仅想成为所有者，而且还愿意承担运营和领导的任务。

《家族企业》杂志：离开瑞士之后你又去了美国。你在那里的任务是什么？

安娜-凯瑟琳娜·威腾斯坦博士：当时美国是我们最大的外国市场。那时，我们美国的子公司正在经历一场领导层危机。这一次，对我来说最令人兴奋的是，我的职位并不是积极地参与公司运营而是担任董事长。因此，这一次对我的考验是，如何间接地进行领导和管理，以及作为所有者，我是否有能力承担监管的职责。

曼弗雷德·威腾斯坦博士：对我来说，不仅在美国开设公司很重要，而且更重要的是让公司适应美国市场的生产运营。正是安娜-凯瑟琳娜的工作让我们这家德国公司适应了美国市场。她成功做到了这一点，同时也提高了我们公司在这个地区的知名度。

《家族企业》杂志：尽管如此，在移交公司时你选择了一个过渡方案。为什么？

曼弗雷德·威腾斯坦博士：从公司的角度来看，安娜当时并没有足够的经验。因此当时我们要解决的问题就是如何填补这样的缺口。我们在公司内部进行了长期愿景的讨论—当然安娜也参与了。这次会议的结果是，在交接班过程中我们需要一个新的董事会为新一代铺平道路。我们通过头脑风暴，讨论需要什么样的人来填补这个职位。我们需要一个经验丰富并且自信的人出任新的CEO。我找到了戴尔特·史巴特（Dieter Spath）—史巴特教授是前德国国家工程院院长、弗劳恩霍夫协会主席，他还在斯图加特大学任教。经过一周的思考，他答应了我的请求。也多亏了他，他让我们公司的员工也意识到我真的可以让位了。

《家族企业》杂志：威腾斯坦女士，当你的父亲认为你当时没有足够的经验时，你认同吗？

安娜-凯瑟琳娜·威腾斯坦博士：我同意。因为我并不确信自己的领导能力是否可以承担起这个责任。而且当时我的两个孩子还小。另一方面，我非常清楚我和父亲的性格非常相似，所以从我自己的角度，我也不想从父亲手上直接接班。我们都对邀请戴尔特·史巴特教授的过渡方案感到很高兴。这个方案完成了两个必不可少的任务：一个长期的、深思熟虑的准备期，和一个合适的胜任人选。

《家族企业》杂志：你是如何考虑家族内部的继承问题的？

曼弗雷德·威腾斯坦博士：我希望有一个客观的计划，以有序的方式解决公司内部的继承人问题。但是对于企业家的家庭而言很多问题不是简单的数据、日期和事实，而是情感因素起着决定性的作用，但如果决策受情感因素影响，显然对公司没有好处。因此在家庭中挑选一个合适的人选担任公司的行政职务是一个棘手的问题。而我希望有一个客观的选择过程，这个人选能够经得起第三方的比较和考验。因此在我们这里，每个申请董事会职位的人，无论他们是否来自家族内部，都必须能够在市场上证明自己的能力，并且必须具备进一步发展公司的潜力。

《家族企业》杂志：除了公司管理运营之外，对于所有权的问题，你在这方面是怎样规划的？

曼弗雷德·威腾斯坦博士：我相对较早地着手解决整个家族—兄弟姐妹和我的孩子们涉及的所有权的继承问题。那时，我拥有90%的股权和投票权。当时我的兄弟姐妹没有参与。后来，我们起草了一份家族宪章—目的是为了确保家族凝聚力和维护企业独立性。我们在家族宪章中定义了家庭，即谁是家庭成员，谁不是家庭成员；我们的规则是什么，这是为了避免未来可能产生的冲突。例如，作为股东有权分配财产。家族宪章还规定如果想成为公司的主管或合伙人，所有的家庭成员都必须经历同样的资格审查，就像安娜-凯瑟琳娜一样。从我的角度来看，家族宪章可以预防家族成员通过继承成为股东之后可能发生的冲突。

《家族企业》杂志：在2016年10月，你成为董事会一员，同时成为发言人。继任的最后一步是怎样完成的？

安娜-凯瑟琳娜·威腾斯坦博士：那时，董事会包括首席执行官戴尔特·史巴特和我在内的三个新的董事会成员。很明显，我们四人小组很快就会接管领导权。我们把经营也分为四个板块，这样我们可以很好地熟悉我们的领域。外部代表是首席执行官和担任监事会主席的我的父亲。这样，我们就可以专注于熟悉运营业务。

《家族企业》杂志：威腾斯坦先生，自2014年以来，你一直担任监事会主席。你是如何实现干预与放权之间的平衡的？

曼弗雷德·威腾斯坦博士：在这方面，戴尔特·史巴特教授在过渡阶段所起的作用非常重要。由于他的存在我逐渐明白我不能再发号施令了，不然的话管理层就会被削弱。因此对我来说新角色的适应是一个非常重要的学习过程。一开始，我作为监事会主席和董事会成员定期召开会议以保持联系。一段时间以后，每两周只进行一次个人会面，对一些基本性问题我们才会召开全体会议共同讨论。

《家族企业》杂志：你认为“家族企业是一个品牌”，你如何在你的家庭中维持这种形象？

曼弗雷德·威腾斯坦博士：我们有一个家族委员会。每年都会举行一次家庭会议，这是由家庭成员自己组织的。我们这样做的目的是尝试把家庭成员团结在一起，无形中让他们明白并产生自豪感。这个家庭会议也会与公司相关的话题结合在一起。我们有18个家庭成员、7个股东。我们还有一个可以自由支配的家庭货币篮子。在上次家庭会议中，家庭委员会表达了对继承过程的赞赏。这一赞赏态度对我和安娜都非常重要。

现场经验

● 以一种有趣的方式及早向孩子灌输“成为一名企业家”的理念。例如：与其他企业家家庭的孩子和青少年见面。

● 如果选择进入家族企业，要在外围积累经验，而不是在总部。而且要让下一代在其它公司和家族企业中积累经验。

● 下一代要在公司管理层中与更多的人互动，这种联系不能仅限于父母。

● 交接班中有一个过渡期可以起到桥接作用，帮助前任解放自己和继任者，因为他们不需要立即追随前任的脚步。

● 提前计划和准备交接班过程，可以在更少的压力下选择合适的继任者。

● 建立家族委员会或起草家族宪章可以提前减少发展中的冲突，并增加家庭成员的接受度。