治理是现代管理中的流行语汇之一。很多文章、委托文件以及法律规定都为上市公司的治理系统确立了明确的定义，但在家族企业领域，企业治理这个概念如何定义才能既适用所有者又能满足管理需求，则有着充分的弹性。家族企业的治理有很多特殊的分门别类的概念。我们试图在这些分门别类中寻找共同点。为此，我们从通常在董事会讨论中反复出现的一些基本问题入手—这些主题也是所有类型的董事会都需要处理的问题。我们将在接下来的一年里，在杂志的这一专栏中探讨这些家族企业的董事会需要关注的重要问题。比如：

家庭及其企业的现状如何？我们要敢于追求什么目标？公司的迫切需求是什么？如何让利润和增长达致平衡？如何应对危机？我们能保持独立吗？

将目前的财务数据与前一年的数据相比较，只是企业治理的一个基本方法。这只是一种掌握企业动向的做法，但这样的数据对比对规划未来的发展并没有决定性作用。

讨论未来的第一步是了解现状，这就需要我们了解过去，以及现状的由来。在我看来，这与中国人的做事方式是一致的。或许，这对提出商业战略思想的欧洲人和美国人来说反而需要费些周折。因为西方的战略性思考往往是从愿景和目标开始，甚至从特定的目标开始。这就意味着他们思考的起点是未来的发展前景。在我们看来，对于家族企业而言，这可能是一种合乎逻辑的方法，但并不是良好的实践。从起点开始才是良策。

家族企业有两个“现状圈”（circles of situations）—家庭现状和企业现状，每一部分都有其自身的状态，都需要特定的考量角度。有关家庭的问题已经众所周知了。比如说，家庭成员之间的关系稳定吗？他们之间的问题只是常规的、健康的问题吗？子女们是不是会成为有责任感的人？即使我们知道什么问题是重要的，我们依然需要对这些问题保持敏感、予以注意。家庭的稳定发展是一个家庭解决企业问题的先决条件。如果拥有企业的家庭陷入危机，那么，家庭就丧失了商业战略的可靠根基。

分析企业的现状需要相关的商业经验。有两点是要始终认真思考的：“是什么？”以及“不是什么？”思考“是什么？”的问题应该聚焦于什么对我们才是真正重要的、支撑企业的是什么，以及我们取得成功不可或缺的基础是什么等问题上。“是什么？”与对某些重要客户的关注如影随形。谁需要我们的产品和服务？为什么？哪些活动为我们创造了80%的利润？我们未来数十年的发展计划是什么？

“什么不是问题”与“什么是问题”同样有趣、同样关系重大。如谁不购买我们的产品和服务？哪个可能的替代技术我们没有参与其中？

引领企业从现时情境走向未来的任务并不是详细列明某个“战略计划”—用来指导未来几年行动的清单，而是发现指明总体方向的“指南针”，它能告诉我们哪个方向是我们前行的“正北方”。在前行道路上，每个公司和每个拥有企业的家庭都会遇到交叉路口，对每一位远行者来说，经过这些交叉路口都是独特的体验,一个人不会两次遇到同样的交叉路口。然而，就整个家族企业领域而言，这些交叉路口都非常相似。我们的工作就是更详细地描述这些交叉路口的样子，并探讨如何发现可行路径的问题。这些交叉路口困境包括：

谁应该接替企业所有者？我们是应该保持独立呢，还是应该上市，或者与他人联合？我们应该多元化吗？我们应该走向国际吗？

同样，针对这些问题，我们往往可以确定应该做什么。但在大多数情况下，我们还需要确定不应该做什么。弄清需要做什么以及什么必须避免，只是考虑问题本身还是不够的。我们必须与那些对这些问题感兴趣同时经验丰富的伙伴共同思考这些问题。顺便说一句，这也是家族企业治理的好处之一：它提供了一个平台，可供对家族及其企业怀有浓厚兴趣、见多识广的一群人思考这些重要问题。译/ 艾鲁

赫尔穆特·科尔曼教授Hermut Kormann

从一家德国家族企业CEO 的职位上退休后，在德国齐柏林大学（Zeppelin University）授课并研究家族企业的战略和治理。此外，他还在数十家公司董事会任职，目前活跃在六个家族企业的董事会中。他经常与中国的家族企业研究机构进行交流，并与中国企业家定期研讨。

苏明月博士Birgit Suberg

拥有20 年任职家族企业及民营企业总经理和董事的经验，其中有13 年供职于跨国公司设在中国的子公司和中国的民营公司。现居中国，教授EMBA 课程，并为企业高管特别是家族企业提供咨询工作。