作为“格力之父”，朱江洪在执掌格力的24 年间一直励精图治、潜心企业经营，为格力电器成就千亿规模打下了坚实基础。品牌 Logo上苍劲有力的“格力”二字，便出自他的笔下。

2012 年 5 月 25 日，朱江洪在格力电器换届股东大会上，婉拒了担任格力集团、格力电器的名誉董事长。吃过午餐后，他一个人静悄悄地“溜” 出大门，离开了自己为之奋斗了 24 年零 5 个月的“战场”。退休的五年间，朱江洪到处旅游、访友，偶尔应朋友之约讲讲课，拒绝了不少企业的兼职请求，只做一些行业协会的义务性工作，也不愿意接受媒体的采访。

如此低调的他，近日携自传《朱江洪自传：我执掌格力的 24 年》再次出现在公众面前，其在自传中谈及的“没有朱江洪就没有董明珠”或许有一定道理，但“‘没有董明珠就没有格力’，不符合格力的史实”一句话引起轩然大波。甚至有人用 “朱江洪‘开撕’董明珠”来形容这场格力电器创始人与现任领导人之间的暗战。

其实，朱江洪出书的目的很单纯，却被外界曲解。“我只是想把自己 20 多年来的经验、心得记录下来，用三年时间，写成了这本自传，以记录我所亲历的真实历史。” 朱江洪说道。

放低姿态，不争一时长短

1988 年，朱江洪离开了工作 18 年的广西百色县，回到了珠海老家，由此开启了在格力的职业生涯。彼时这家企业的名字还叫冠雄，是个连续亏损三年的塑胶配件厂，朱江洪将当时的总经理取而代之。事实上，这并非朱江洪第一次取代自己领导的职位，在冠雄之前，他出任百色矿山机械厂厂长时，原厂长就“降级”做了副厂长；而在冠雄之后，当朱江洪接管海利时，他再一次取代了原来的总经理。

“我这辈子不知道是巧合还是上天安排，所经历的三个企业，我都是半路杀出来取代原来总经理的位置，而且原来总经理都没有调走，反而留下来当我的助手。”朱江洪在其自传中写道。

这样的关系并不好处理，用朱江洪自己的话来说，稍稍处理不当，双方就会“擦枪走火”。而之所以朱江洪可以闯过这三关，并与三人成为了很好的共事伙伴，秘诀在于：“放低姿态，充分尊重他人，非原则性问题上不争一时长短。”

“当你进到一个新的企业，不管前任干得是好是坏，毕竟干了那么多年，对企业的业务、技术、产品、人事了如指掌。在这种情况下，你一去就发号施令，肯定谁都接受不了，这是人之常情，所以必须从尊重别人、放低自己的身段开始。同时，人无完人，在非原则性问题上，可以争论，但不应以‘赢’为目的。”朱江洪说。

看准的事情绝不回头

格力经过短短 20 多年的努力，从一个名不见经传的小企业，发展成一个知名国际的品牌。这期间经历过种种的曲折和一个个重要的决策。

“决策能力是企业成败的关键。企业的核心是经营，经营的核心是决策。”朱江洪谈道。

20 世纪 90 年代初，许多企业把品牌经营寄托在销售上面，甚至有些企业提出“销售为王” 的口号，格力初期也是如此。普通员工年薪只有一两万元的年代，格力销售人员的年薪已是十几万甚至是几十万。“很多科技人员及公司骨干纷纷争着挤进销售部门，就连产品开发的技术尖子也整天找我，希望能做一名光荣的销售人员。” 朱江洪说道，“但是我认为，产品的销售人员固然对企业起着重要的作用，但把产品设计出来，并且把产品做好，使消费者满意的科技人员更是功不可没。如果都想当销售人员，谁来搞科研、搞设计、搞管理呀？”

因此，为了平衡这一关系，1996 年初，朱江洪决定大幅度调低销售人员的提成比例。当时这一决定引起了销售人员的强烈不满。不久，大部分的业务骨干集体跳槽。他们凭着熟悉的市场、渠道和人脉关系，扬言要在三年内打败格力，有些人甚至认为这回格力“死定”了，其他竞争对手也等着看格力的“笑话”。朱江洪回忆道，“董明珠也在被拉拢的范围内，但她经过实地考察后，决定留下来。”

“我当时面临着巨大的压力，真有一点‘众叛亲离’的感觉。”朱江洪回忆道，在心情烦乱之时，我甚至一个人开车到海边静坐、思考，呼吸一下新鲜空气。按一般人的说法，“客户随着业务员走”，很多时候，业务员跳槽到哪里，市场和业务就跟到哪里。难道这一决策真的错了吗？

“但是，看准了的事情我是不会回头的，我不相信，好的产品会没有人要。”也就是从那时起，朱江洪更加重视科技创新，从人力、物力、财力上向科技领域倾斜，以科技创新引领企业的发展，要求各层级管理人员必须重视科技创新工作，关心、爱护科技人员，为他们的工作、学习、生活提供力所能及的支持和帮助。

后来的实践也证明，朱江洪的思路是对的。经销商固然与业务员建立起良好的关系，但同样也与格力结下深厚的情谊。企业的诚信、规模、实力，企业的科技创新能力，企业的产品质量，才是促使他们与格力做买卖的真正动力。

不唯上，只唯实

从一个普通工人开始职业生涯，到技术员、工程师，再到企业的中、高层领导，朱江洪一直在为国企打工，“国企难做”，朱江洪深有体会。格力电器在 1996 年上市前，是百分之百的国企成分，直至 2005 年股改前，也是国企占有 58%的绝对控股权，一股独大成了格力长期的经营环境。在改革开放后，国家由计划经济转变为市场经济，大批国企被迫下海，泯灭其中的也不在少数。而格里不仅是国企，同时又是竞争最激烈的家电行业，是什么让格力生存下来，并且发展得这样好呢？

“国企难，难在一个‘国’字。民企也难做，但只需负担经济风险，国企却要同时承担政治风险和经济风险。稍有不慎得罪领导，就可能被炒鱿鱼。”朱江洪深知国企是“戴着镣铐起舞”， “有些事你不积极想办法去做或硬着头皮去做，企业就上不去，只能‘等死’。但做了、弄不好就会‘找死’。”

这样的“找死”，朱江洪经历过很多次。他多次向集团提出收缩格力品牌使用，被断然拒绝。气愤的他甚至跑到领导办公室拍桌子，“我要为每一个股东负责！”无私则无畏，作为企业的领导人，他像呵护自己孩子一样维护格力的利益。

朱江洪认为，国企之所以难做，有体制上的原因，但同时也有“主观努力”这个最实质的因素。有些人往往没有摆正自己的位置，只把自己看成是企业的管理者，而没有将自己看成是一个“企业家”。“这里说的企业家，是指像私人企业一样处处为企业着想，把全部精力和才华都投入到工作中去，不为权、不谋私，对损害企业利益的行为能挺身而出，理直气壮地加以制止，在出现矛盾时，不唯上，只唯实。” 朱江洪表示。

不冒进 知进退

1970 年，朱江洪从华南工学院（现华南理工大学）毕业加入工作，经历过那个特殊时期的朱江洪，似乎潜移默化中习得了一种与政治互动的分寸感—不冒进，知进退。

历任三家国企“一把手”的朱江洪，曾两次婉拒行政职位。第一次是广西机械厅希望提拔当时处级的他当副厅长，还有一次是在决定辞去百色的工作回珠海之前，领导又以行政职位相挽留，但都被朱江洪婉言谢绝了。

“我对自己有自知之明，我认定一件事情的对错，就算刀架在脖子上也不会变，因此根本就不会对领导阿谀奉承，这在官场里是混不下去的。”朱江洪对自己的角色有一个清晰的定位，作为国企领导人，他和国资就是打工者和老板的关系，“把工作做好，就是要实事求是，如果因此与领导产生矛盾，而被炒鱿鱼，那么这样的领导也没意思，还不如早一点走。”

“跟领导相处，技巧一定是有的，但关键的是底子要硬。”这也正是朱江洪与国资领导分庭抗礼的资本所在：当初，他把百色矿山机械厂从一个穷乡僻壤的山区厂打造成全行业唯一一家产品覆盖全国的企业；接手冠雄的第一年就扭亏为盈；此后合并海利成立格力电器，又保证了公司的利润连年增长，2012 年，朱江洪退休当年，格力的总收入已经超过千亿元，利润达到 73 亿。

回顾朱江洪在国企的风风雨雨，朱江洪坦言： “有成就感，也有悲伤感，更有痛苦感，而且在痛苦时还要把所有憋屈咽在肚子里，装出一副若无其事的样子。”但他从没后悔过，“我这个人从参加工作开始就姓‘国’，习惯了，也吃惯了‘皇粮’，愿意为国家奉献出自己的一份力量。”

本文摘编自《朱江洪自传：我执掌格力的 24 年》，由出版单位企业管理出版社授权。

整理／马骁驰