在家族企业的管理和传承中，最核心的问题是围绕管理权和股权实现最优化配置。随着中国家族企业的成熟化发展，现代企业制度的建立，企业管理权和拥有权的分离，有很多家族企业选择职业经理人接班的道路。职业经理人已经成为家族管理权接班的新趋势和新兴力量。但家族企业如何选拔和培育合适的职业CEO，如何激励职业CEO为企业创造更高的价值，最大化地发挥经营管理能力？这是家族企业走向专业化管理，从“家族企业”转向“企业家族”的大挑战。

荷兰家族企业集团喜力（Heineken Brouwerijen）是由杰拉德·阿德里安·海尼根（Gerard Adriaan Heineken）于1863年创立于阿姆斯特丹，赫拉德·范·斯海克博士（Dr. Gerard Van Schaik）曾供职于喜力（Heineken）集团长达34年，并作为喜力集团首任非家族成员CEO，与喜力家族共退进，引领喜力企业的发展。赫拉德·范·斯海克不久前在中欧国际工商学院分享了他作为职业CEO成功执掌喜力集团的心得。本文结合分析家族企业管理者角色的主流理论—代理理论（Agency theory），解读他成功任职的经历，为正在传承中的中国家族企业提供借鉴。

引入职业CEO的好处

初创期的家族企业管理层主要是基于家族信任而委任的，带有裙带关系色彩的家族式管理是家族企业经营中存在的普遍问题。随着企业规模的发展壮大，企业不得不从外部雇佣能力匹配的职业经理人，让家族企业在“子承父业”的传统传承模式上多出一种选择，既保证了家族对家族企业的所有权，又能引入合理的专业人才管理家族企业。

外部职业经理人的引入使得家族企业的所有权和管理权分离，形成代理。在代理理论中，代理是指委托人委托代理人，根据委托人利益从事某些活动，并相应授予代理人某些决策权的契约关系。一般来说，代理关系的产生有以下四个原因：

一是所有权和控制权分离；

二是不确定性和分散投资风险；

三是科层组织结构中的信息不对称；

四是有限理性和个人能力的约束。

家族企业是一个复杂的个体，理性的企业与感性的家族关系融合一体，使得受聘于家族企业的职业CEO在经营过程中面临很多挑战。作为代理人的职业CEO在家族企业中成功任职，最关键的因素是拥有专业的能力和高度的文化素养：一是职业CEO必须在商业决策和行动上非常有效，二是职业CEO必须具备与家族企业文化相契合的能力和动机，引领家族发展和培养富有成效的关系。

职业CEO必须拥有高度的商业敏锐感

家族企业挑选职业CEO，一般分为两个途径，一是挑选一位在家族企业内长期任职的职业CEO；二是从外部空降一位不仅与企业无关，与创始人家族也无关的职业CEO。无论哪种方式选择的职业CEO，都需要拥有全面的综合能力。往往家族企业希望他们具备个性，品行正直，拥有敏锐的商业触觉和强执行能力。“在经济日益全球化的今天，面对激烈的市场竞争，家族企业应当尽早培养具有国际化视野的接班人。无论是从外部引入，还是家族内部挖掘，但前提是职业CEO必须站在企业利益、所有股东、经营团队、客户、员工的立场思考问题做出经营决策，最大限度地保障每个参与方的利益。”赫拉德·范·斯海克强调说。

范·斯海克先生认为，作为职业CEO，需要做到不偏不倚，需要把企业的利益放在首要位置，尤其在关键时刻做决策时，不会只考虑该家族股东的利益。“如果你不能做到这一点，我想你是没有办法在这家全球性公司生存下去。”但是家族的所有权，往往涉及到情感要素，“为家族企业工作，你就必须要接受家族利益第一。不管是否写明，家族始终是企业大股东，你必须要考虑。人家可能给你完全的管理自由度，但是你仍然无法忽视家族的利益。”职业CEO需要情理兼备地处事，既要懂得运用自己的专业协助企业的发展，也不要忽视家族感性上的需要。

职业CEO需具备文化能力，认同家族企业的价值观和愿景

文化能力，是指与他人沟通过程中，把自己的专业知识与他人所在的特定文化圈方面的信息结合起来，在认识到自己可能存在偏见的前提下，用一种批判的、开阔的眼光去看，去理解他人的文化。职业CEO除了具备获得职位需要的能力以外，还需具备文化能力，需要了解家族企业的文化和价值观，也必须善于在人际关系的发展中游刃有余。成功的职业CEO需要分享家族的价值观，了解家族的核心利益，并努力理解家族对他们的期望，明确在企业发展历史中扮演的角色。赫拉德·范·斯海克认为职业CEO必须确保了解家族企业的历史和发展阶段。“家族成员对于家族企业的创始人以及父辈们的成就很骄傲。他们要保持这种自豪，但是这种自豪有时候会阻碍企业的创新和前进。”

职业CEO与家族企业价值观的匹配是非常重要的。如果家族企业意识到，文化适应能力是评估职业CEO的一个标准，是追求一种符合文化能力的雇佣政策，那么他们对自己聘请的职业CEO就不太可能会太失望。“你需要找到这样的公司，他不把短期的财务绩效当作最重要的事情。如果你是想要赚快钱的人，你就不要去家族企业工作。” 赫拉德·范·斯海克说。

引入职业CEO的风险

代理理论认为代理关系是一种经济利益关系，委托人和代理人都追求自身利益的最大化。该理论假设委托人和代理人都是具有独立利益和行为目标的“经济人”，而双方对彼此和未来的信息是不对称的。这会导致所有权与管理权的分离，从而产生额外成本，即委托代理成本。

企业所有者和职业经理人二者的目标不一致继而会导致产生一系列的代理问题。早期学者从委托代理理论出发，认为拥有管理决策权和信息优势的职业经理人会牺牲委托人的利益以谋求个人私利。也有研究表明，家族企业倾向于任用家族成员担任高管，因此晋升瓶颈抑制了职业经理人的能动性，企业高层的结构呈现出严重的封闭性，这些问题加大了企业的治理难度，也限制了企业的进一步发展。最显著的是道德风险，其特点是只有代理人明白自己是否在经营中尽力，是否按照所有者利益要求去进行决策和管理，这就加大了家族企业的检测和监督成本。

范·斯海克先生在分享中谈到家族企业与非家族企业存在很多的区别，其中最主要四点在于：延续性、忠诚度、专业性以及利润最大化。对于家族企业的管理者而言，会将延续性放在第一位，忠诚度放在第二位；相比而言，职业CEO则会将利润最大化排在首位，其次才是专业性。所以在选择企业CEO时，范·斯海克先生认为是否为家族成员并没有太大关系。任何企业CEO，在管理时需要不偏不倚，把公司的利益放在首位。

构建职业CEO的治理机制

职业CEO由于其专业性，从某种程度上可以推动家族企业的合理化管理。但是目前中国的职业经理人市场并不规范，相应的法律法规也不完善。职业CEO很容易注重自我的业绩考核，忽略企业的长期发展，更不用说发展和继承家族企业精神的无形资产。这需要家族企业设置科学有效的治理机制来对待职业CEO，使其真正融入企业的发展。

内部控制降低代理成本

企业所有者并不能直接观察和判断CEO的努力程度和真实水平，这时所导致的双方信息差距就严重影响了契约均衡点的形成，解决这一问题的思路：一是建立激励合约，让CEO自发地传递信息，二是通过内部控制机制的监督，股东通过观察来获取CEO的信息。而在此控制框架构建中，能够反过来为职业CEO提供工作支持。

激励合约是通过在投资者（或董事会）与CEO之间订立隐性或显性合约，以实现把对CEO的补偿（年薪、股权或期权等）建立在企业业绩等可落实的指标上，从而使CEO在一定程度上，按照投资者的利益行事的一种激励手段。常用的物质激励如股权激励制度，将职业CEO的工资与企业的经营业绩很好的挂钩，就使职业CEO不再只追求短期利益，降低了代理成本。但股权激励制度也会引起职业CEO的信息操作和财务舞弊等一系列由于信息不对称而引发的道德风险问题。

内部控制机制的监督是指健全董事会、监事会等机构对管理者实行强力控制。家族控股股东有监督管理层的需要。特别是代表家族控股股东利益的董事会，对职业CEO的监督有一定的威慑作用，并且在某种程度上稀释了外部经理人的权力，缓解了由所有权与管理权分离带来的代理问题。赫拉德·范·斯海克先生重点谈到喜力集团董事会的作用，董事会对职业CEO不仅提供控制和监督，更提供强有力的支持。

首先，一个强大的董事会充当着家族和职业CEO之间的缓冲。家族企业成员们和股东们期望职业CEO所能达到的目标，往往有很多不同的意见。虽然成员们的呼声必须得到重视，但没有一个CEO能够合理地花费时间、精力或社会资本来回应每个成员，或者不断地为自己的战略决策辩护。为了避免这种情况，在董事会任职的家族成员可以介入。作为家族的代表，董事会内部人员可以负责沟通他们的成员对所提议的计划的意见。一旦一个计划被接受，职业CEO就可以听从董事会成员的任何二次提议。 

“家族成员往往也对家族企业有自己未来的想法，我也曾经遇到一些情况，家族成员的想法非常的不切实际，这个时候，你就要让他们脚踏实地，让他们了解实际的情况。”赫拉德·范·斯海克讲述了一个故事，海尼根先生曾发明过一个方形瓶子，这个瓶子有绝热的作用，可用于长途运输甚至用于建筑制造业。“但我认为我们不应该做这个事情。因为我跟技术人员沟通过，他们认为这太疯狂了，这会形成一个瓶子的生产流通渠道，但不在我们所在的市场。所以这个东西要做起来肯定会是一个灾难。虽然海尼根先生再三坚持要做，但我始终反对，最后他放弃了。当然最终的决策要取决于我们之间的信任和个人关系。而且要知道，跟你共事的这些人，他是会考虑你的公司利益的。”

其次，一个有效的董事会将支持CEO某些虽然不受欢迎但必要的决策。成功的职业CEO也会影响家族企业的未来发展。而这一既定的未来，可能正是家族企业创始人或者前任CEO所设想的。聘请职业CEO的目的是做出战略决策来促进企业成功。但是当职业CEO做出某个决策，比如进入一个新的市场，调整由家族成员管理的业务线，或者调整公司发展战略，却与家族成员们的利益相违背的时候，职业CEO就需要董事会的支持，去获得家族成员的认可和支持。通常来自外部的职业CEO由于他们的商业智慧和人脉关系，会做出有利于公司未来发展和股东们利益的决策。赫拉德·范·斯海克谈到他真正接手喜力时，“那个时候喜力是没有一个正式的战略的。我当时问海尼根先生，你为什么不在公司制定一个正式的战略呢？他的答案很简单，他说希望能够留给我一些改变的空间。如果我想改，我不用给他们解释那么多。一个大的国际公司，连战略都没有，怎么管公司？我就给我管理的地区写了一封信，提出了我们区域的规划。其他人也跟着我这么做，最终我获得了董事会的支持。”

外部竞争降低代理成本

解决代理成本的另一种思路是采用市场竞争，对职业CEO的效率和信息进行甄别。这种竞争激励能产生非合同式的“隐含激励”（implicit incentives），其分别来自三个方面的动力：

（1）信息比较动力。竞争可以让职业CEO的能力和努力程度更加充分公开，从而做到更有效的监督与激励职业CEO。

（2）生存动力。充分的竞争导致企业在市场中生存或死亡，职业CEO为了生存，在竞争面前只能发奋努力，提高效益。

（3）信誉动力。在西方发达国家，都存在成熟的职业CEO市场，职业CEO市场的存在给在位职业CEO提供了一个信誉传递机制。

职业CEO需要保持谦虚，尊重家族，服务家族的利益，但是市场竞争机制下的比较动力和生存动力促使他们在一些关键的时候，也敢于站出来，去冒险。范·斯海克先生就此谈及在喜力的工作时他大胆解决美国代理许可证协议的事。当时喜力在美国的业务只有唯一一家代理机构和代理人，范·斯海克先生先斩后奏，独自飞往美国与代理商谈判，花费几千万买断供应商，随后才向董事会汇报情况。公司净资产回报率因此提升了4.5%，而买断代理商所花费的资金在四年内就能收回。“那时我认为我应当这么做，必须要这么做。当你承担着管理公司的责任，只有两个选择，要么去冒这个风险，要么就辞职。但你不能不做，至少我是这么认为的。”

对于职业CEO来说，与家族成员共事的长期性会使得他们意识到信誉、地位对他们长期经济收入的重要性。同时家族股东对职业CEO的信任、对CEO充分授权、利用声誉契约治理的方式对CEO予以约束、赋予职业CEO家族特性、建立与CEO的信任，会降低代理风险。

代理关系中最重要的是信任，这是家族股东和职业CEO之间能否形成一种良好合作关系的重要因素。因此从家族的角度，必须要信任CEO，要给职业CEO一定的管理空间。事实上，在雇佣和管理职业CEO时，家族企业往往更依赖于情感上的信任，而不是仅靠公司结构的控制机制。“任何职业CEO在家族企业的命运，取决于自己在岗位上如何去做，这其实完全是靠一种信任。还有就是你要看家族能够给你多大的自由度。这也不是一件容易的事情，尤其当大股东自己以前也当过CEO，他在公司当中就会有自己的背景和威信。但我很幸运，海尼根先生从来不会绕过我—一次都没有。当他跟别人说话的时候，他事后也会告诉我找谁谈过，谈了什么。”范·斯海克先生说道。

而对于如何平衡外部职业经理人团队与家族企业成员的利益关系，范·斯海克先生建议家族企业成员应该深刻认识到职业CEO的能力与能量，在彼此相互尊重的基础上形成良性和理性的合作关系，职业CEO绝非是家族股东的下人，而是具有独立人格与权力、忠诚于公司和股东的专业人士。

中国家族企业的职业经理人道路任重而道远

中国家族企业的创一代如果选择将企业交给职业CEO治理，需要提前做好人才战略准备。外部空降的职业CEO与家族企业之间存在双向的信息不对称，而这种信息不对称都会导致失败。而从企业内部培养起来职业CEO，并非一朝一夕之事，需要长期的培养、调整，建立和完善公司的机制和制度。

中国家族企业的职业经理人道路依旧任重而道远，权力的频繁更替会对企业发展造成不良影响，而要让家族成员认为“外人”可以成为“自己人”，安心地将企业管理的大权交出，是一个漫长而复杂的过程，因此创一代们需要谨慎安排、提前布局，否则，稍有不慎就可能会让企业伤筋动骨、错失机遇。