说起日本的金刚组，估计很多人都知道，它是世界上最古老的企业，以木结构的寺庙楼宇建筑为主业，拥有1400多年的经营历史。然而，人们对它却又并不了解，因为大部分人所了解的金刚组，仅限于上面的内容。那么，金刚组到底是一个怎样的企业呢？为什么能够实现持续经营1400多年呢？在本期中，笔者通过整理一些现存的研究和信息，争取能为大家揭开金刚组的一部分神秘面纱。

从家族企业的角度来看，金刚组在2006年被高松建筑集团注资收购之后，就已经不是一个家族企业了。如今打开金刚组株式会社的官网，看它公司简介的时候，我们会发现，在金刚组的公司经营阵容之中，已经没有人姓“金刚”了。

而在2006年之前，甚至是在2013年10月28日金刚家族第三十九代掌门人金刚利隆（1924年~2013年）去世之前，金刚组的公司简介所展示的经营阵容之中，还有“金刚利隆”这个名字。那么，金刚组是如何诞生的？其作为一个家族企业，又是如何能够实现永续经营1400年的呢？后来，又是因为什么样的原因，金刚组作为一个家族企业走向了衰败和灭亡呢？

金刚组前传

金刚组的创业，传说是在日本飞鸟时代的578年。据史料《日本书纪》中记载：“从百济回来的使者带回了一些僧人和寺庙建筑的工匠，并让他们住在难波（现在的大阪）。”同样据金刚家族的《金刚氏系图》记载，578年，日本用明天皇的圣德太子（574年~622年）从异国（此处的异国为当时的百济）邀请了金刚家族第一代建筑工匠金刚重光，以及早水、永路等其他寺庙楼宇建筑工匠共四人来到日本，率众在大阪于593年建成了四天王寺，以祈求保佑日本的国泰民安。由于金刚重光在四天王寺的建筑过程中起到了关键性的作用，后来，金刚家族便受到日本皇室指定，成为四天王寺的主要维护者。为了便于维护四天王寺，金刚家族就在与四天王寺相邻的地方安家落户。这便是金刚组的起源。

当然，在那个时代不可能有现在这样的企业形态，但从多处史料的记载中我们可以了解到，金刚组从最初就实行徒弟制度，当时的金刚组就雇佣了一些“徒弟”，一直从事着寺庙楼宇的建筑。这些“徒弟”在现代企业里被称为“员工” 或“劳动者”。另外，在1622年由金刚家族第二十五代传人金刚是则写下的《金刚氏由绪》中提到，金刚组在日本的应和年间（961年~964年）曾经建成了四天王寺附近的安居神社，元和年间（1615年~1624年）对四天王寺进行修建，江户时代中期曾经到当时的江户（即现在的东京）传授施工技能等，这也能让我们清楚地了解：长期以来，金刚组作为一个寺庙楼宇建筑的工匠团体，凭借其长期以来积累下来的技术和经验，在日本国内积极地进行着业务的拓展。在第二次世界大战结束之后的1955年，金刚组进行了法人化改革，金刚组株式会社正式成立，这也就是我们今天所能见到的具有近代企业组织形态的金刚组。

作为一个家族企业，金刚组在2006年被高松建筑集团注资之前实现了1428年的永续经营，这可谓是迄今为止世界上经营历史最为长久的家族企业。作为一个家族企业的金刚组，它是如何实现1400年的经营呢？本文将从企业经营和家族经营这两个方面进行分析。

1400多年的经营之道

金刚组之所以能够实现永续经营，从企业经营方面来看主要有下面五个方面的原因。

重视与顾客之间关系的维护

自从创业以来，金刚组作为最初的皇室寺院—四天王寺的建造者和维护者，非常重视与四天王寺之间关系的持续。因为是四天王寺的主要建造者，金刚组被当时的日本皇室选定为四天王寺的维护者。但一朝被选定为维护者，并不等于永远都是维护者。如果金刚组的后人们不能将高端的寺庙楼宇建造技术完美地传承和发展下去，四天王寺的维护者也可以不是金刚组。因此长期以来，保持高度的寺庙楼宇建筑技术，维持和发展与四天王寺之间的关系，便成为金刚组历代掌门人和工匠们最重要的课题。而从现实情况来看，金刚组也成功地做到了这一点。据史料记载，在江户时代，金刚组作为四天王寺的内部关联组织和维护者，从四天王寺每月领受二石三斗的米粮作为报酬。另外，从当时的身份制度上看，江户时代工匠一般来说是不允许有姓氏的，而金刚组却不仅被允许使用“金刚”姓氏，第二十五代掌门人金刚是则还因修建四天王寺有功而被当时的幕府赏赐米粮和美酒；第二十七代掌门人金刚是若也被赐予大量珍贵的白银和衣衫。由此可见，为了长期保持自己四天王寺的维护者的地位，金刚组不仅在寺庙楼宇的建筑技术上刻苦磨练以保证自己的优势地位，灵活地应对处理与日本皇室、幕府和四天王寺之间的关系，也是金刚组能够实现永续的关键。

另外，从建成到现在这1400多年的历史之中，四天王寺所经历的毁灭性的大灾难也有十多次，而每次的重建工作都是由金刚组来完成的。换个角度来讲，也正是由于四天王寺有了这样多次的灾难，金刚组才有了多次对四天王寺进行重建和修复的机会，而且这每次的重建往往都会花费很长的时间。这不仅给金刚组带来了充裕的资金收入，更给金刚组的历代工匠们带来了打磨技艺和技能传承的大好机会。实际上对于建筑技术的保持和传承，将整个建筑进行重建，已经被证明是非常有效的方法之一。位于日本三重县的伊势神宫目前也坚持着原则上每20年进行一次重建的习惯性做法，即便神宫建筑本身没有任何问题。伊势神宫最近一次重建是在2013年，记得当时伊势神宫的负责人面对电视台记者曾经说过这样的话：“这样做不是因为神宫需要重建，而是因为技术需要在实践中磨练，更需要实现世代传承。”

通过“组”制度来培养人才

正如上面一条所提到的，因为金刚组完美地处理了与四天王寺之间的关系，所以凭借四天王寺永久维护者的身份，金刚组获得了安定的资金来源。也正因如此，长期以来对于金刚组的生存和发展来讲，最重要的其实并不是新客户和新市场的开拓，而是作为四天王寺的维护者，不断地提高自身的技能，来满足四天王寺维护和修缮上的需求。而在金刚组，一直以来延续下来的“组”制度，让金刚组的工匠们通过相互切磋技艺和学习成长来保持工匠技能的维持和发展。

那么，金刚组的“组”制度，又是怎样的一种制度呢？

据资料显示，金刚组里面存在着图1这样的组织架构。

在金刚组这个大的企业组织之中，有多个由被称为“栋梁”的工匠领导着的“组”。而这些 “组”就是一个个由多名工匠构成的小集团。金刚组的最高经营责任主体“正大工”（金刚本家家族）负责对整个金刚组的事业进行经营。而来自金刚分家家族和柳家族的“权大工”，类似于公司董事，属于金刚组的经营阵容，共同参与金刚组的经营。

“正大工”和“权大工”还有一个重要的工作，就是类似于我们平时说的包工头，负责从企业外部的市场上获得业务，并根据对公司内部的评价机制，按照一定的规则将获得的业务适当地分配给每个“组”。每个“组”都由技艺水平最高的“栋梁”统领，其内部的工匠们按照技术水平和经验，分成“副栋梁”、“大工”和“学徒”，这可以看成是多个由“栋梁”师傅带领着的施工队。每个“组”在各自“栋梁”的全权管理和带领下，维持和发展自己的业务内容和技能水平，相互之间进行切磋和竞争，既有着一定的共通性，又有着各自的独特技能和特点，而这也推动了整个金刚组实力的提高。为了让自己 “组”的整体实力不断地增强，“栋梁”们对年轻的“大工”和“学徒”要求非常严格，而“大工”和“学徒”们也积极地学习和成长。

另外，“正大工”的金刚家族与各个由“栋梁”率领的“组”之间存在着多种约定，比如说 “栋梁”对其负责的“组”拥有高度的管理自主权，但为了防止金刚组的技术泄露，“组”不被允许独自在外面承接业务，而只能作为金刚组的专属团队完成来自金刚组“正大工”的工作。这也在一定程度上保证了金刚组在木结构建筑上的特殊技术和技能能够始终保留在公司内部而不被泄漏。

适度规模，不盲目做大

关于企业规模，金刚组在经营上有着“只要不出现赤字就可以，不必追求巨额的利润”这样的方针。对此，据说第三十九代掌门人生前曾如此解释：“金刚组已经前后传承了30多代，我们的企业规模很小，但历史悠久。对我们每一代人来讲，进行大的冒险而最终让这个持续了一千多年的企业倒闭，还不如一点一点积累、发展和提高……我们家族之所以能够传承这么多年，其中一条重要的原因就在于我们每一代人都一步一步安分守己地做好传承，而且也可能正是因为没有可以让人眼红的财产和权力，所以我们家族内部也没有发生什么争产纠纷吧。”

“作为金刚组的经营者，作为金刚家族，我们尽最大的努力为公司内的工匠们提供业务，让他们有活干，有饭吃，不让他们为生活所困扰。在这个基础上如果公司能有发展，那当然最好。我们的经营是以公司的延续和保证工匠们生活为基础的，所以我们从来不去想做一些超越自己能力之外的事情来让公司变大。有很多人说要回归原点，对我本人来说，最重要的事情就是站在原点上思考，努力让我们的客户能得到超过预期的满足。”

将企业经营的目标重点放在家业的延续上，这是日本老铺企业共通的特点。行笔至此，笔者想起一位京都200多年老铺企业的老板曾经对笔者说过的一段话，这位老板曾经是稻盛和夫的追随者，在1984年以学习稻盛和夫经营方法和理念为目的的“盛友塾”（现在的“盛和塾”）创立之初，他也是主要发起人之一：“对于企业的规模，可能京都的老铺经营者们都有着差不多的想法，就是企业小点没关系，最重要的是延续。当年稻盛和夫先生把京瓷公司发展得很快，也很成功，他很有能力，我们也都很喜欢向他学习。不过他的想法和做法不一定都对，至少我是这么认为的。比如说他经常说做企业就一定要做大，做大了才能为社会做贡献。我就不这么认为。企业规模做大了，能创造更多的就业机会，能交纳更多的税金，这的确是为社会做了更多的贡献，但我认为企业规模小一点无所谓，能够长时间地存续下去，即使短期内创造不出太多的就业机会，交纳不了太多的税金，但从长期延续上来看，能够长期地为社会贡献自己微薄的力量，这也是十分重要的。”

当然，在日本的老铺企业中并不是说没有规模比较大的企业。日本薰香制造企业松荣堂，在日本全国的薰香市场上企业规模就排名第二。在笔者与其第十二代店主畑正高交流的时候，畑正高社长对笔者说过这样一段话：“外面的人都说我们企业现在在行业里排名第二，但我本人从来没有关注过这个问题，没有想过我们企业应该做到行业第几。企业规模的大小，不是经营者说想要做多大就做多大，而是取决于顾客想要你做多大。”

立足当地社会，确保行业地位

金刚组之所以能够千年屹立不倒，其中的一个重要的原因就是在金刚组总部的所在地大阪，金刚组在木结构庙宇建筑行业里面建立起了自己安定的业务关系和地位。说起金刚组的这种安定的业务关系和地位的形成，不得不谈及金刚组在当地开展的类似于行业协会的联谊联盟活动“太子讲”。

到江户时代中期，日本各地建筑业的企业，以小型的个体经营为主，数量最多的就是一个人单干的大工，大家各有各的长处和强项，像金刚组这样的工匠集团相对较少。在有建筑需求的时候，业主往往需要自己去寻找擅长各种工作的人。工匠们相互之间存在竞争，但在一起工作的时候也能相互配合，相安无事。而到了元和年间（1615年～1624年），在大阪四天王寺地区，金刚组作为当地一家独大的工匠集团，为了维护和巩固自己在当地建筑行业中的地位，就利用自己是四天王寺御用从业者的地位，联络当地的大大小小的工匠，成立了当地第一家建筑行业的联谊联盟组织“太子讲”，金刚组出任首领，是“太子讲”运营的中心。

“太子讲”作为一个行业协会，负责定期联系协会成员们交流和沟通，交换各种信息，并形成了强大的连带感，他们尽可能地维护当地建筑行业现存的竞争秩序，努力避免或排除新竞争者的加入，重视仪式、礼法和传统，对外有着强烈的保守色彩。而在“太子讲”内部，他们定期聚集一堂，相互交流切磋，严禁内部发生你死我活的竞争，在不成文的秩序下相互扶持和协调互让，让弱小从业者也能在行业里面分到一杯羹而赖以生存，并拥有一定的救济保障功能。

前文中讲到过金刚组不允许公司内部各个 “栋梁”带领的“组”在外独自招揽业务，这实际上跟“太子讲”的存在有着直接的关系。金刚组如若允许各个“组”在外独自招揽业务，不仅使得那些规模较小的企业或工匠无法生存，会破坏当地整个建筑行业的秩序，也会形成金刚组内部各个“组”之间的争斗，从而导致整个金刚组的败落。而由于受到“太子讲”和金刚组的扶持和帮助，那些规模较小的建筑从业者也大都感恩于“太子讲”的照顾，于是金刚组在大阪当地整个木结构建筑行业中的地位也因此得到了进一步的巩固和加强。

技术与经营的分离

明治维新之前，木结构建筑行业的主要客户一般是寺院和神社。寺院和神社里的楼台庙宇绝大部分都是木结构建筑，而且做工精妙，可使用几百年甚至上千年。但在这个长期的使用过程中，木结构的楼台庙宇需要定期的维护和修理。而这个时候，以金刚组为首的技能高超的木工匠是不可缺少的。因此，在那个时期对于从事木结构建筑的工匠集团来说，最重要的是保证自己集团的技能水平不但不下降，而且还需要有不断的提高。因此在当时，建筑工匠集团的技术与经营是紧密地联系在一起的。

然而明治维新之后，在明治政府的推动下，日本的建筑风格开始由传统风格走向近代风格，民间对木结构建筑的需求有了新的爆发。与此同时，在外来文化的冲击下，人们对于传统佛教和神教等的信仰逐渐开始单薄，寺院和神社的经营也开始出现危机。没有了之前的繁荣，寺院和神社就少了很多新建楼台庙宇这样利润较大的工程，而更多的是维护维修等业务。客户市场的变化，逼迫建筑工匠集团自身进行改革，企业经营是否能像以前那样稳健发展，已经不能像以前那样单靠一两个寺庙或神社，如何能从政府那里和新兴的民间市场上得到工程订单直接决定了企业经营的命运。在这样的经营环境下，建筑企业不仅需要不断地提高自己的技能水平，更需要面对下面这样的课题：如何让企业能够获得更多来自企业外部的支持和客户资源，如何让企业能够顺利应对千变万化的市场，如何才能更有效地满足客户的多方面需求等等。而这些所要求的能力，就是企业高度的经营能力。

在前文中笔者已经介绍过金刚组的组织架构和状态，长期以来，金刚组在经营和技术上本来存在着一定程度上的分工，但由于最大的客户始终是四天王寺，甚至可以说让金刚组赖以生存的订单几乎都是来自于四天王寺，因此对于当时的金刚组来说，经营的重要性并没有真正体现出来。在明治维新之后，由于四天王寺在日本社会中的重要性，金刚组虽然在很长一段时间里在一定程度上维持了“依赖于最大客户四天王寺”的这种经营体制，但由于整个社会环境已经发生了巨大的变化，来自四天王寺的业务收入开始逐年减少，为了生存，金刚组也不得不逐渐地分出一部分精力来开拓民间的新客户。于是，技术能力和经营能力逐渐开始分化，对于金刚家族来说，经营工作在日常工作中的比重开始越来越大。在第二次世界大战结束之后，迫于经营环境的巨变，金刚组于1955年进行了改制，在第三十九代掌门人金刚利隆的推动下，金刚组改制为近现代的株式会社，实现了技术与经营在真正意义上的分离。

1400多年的家族经营

金刚组在企业经营上长期坚守的以上几个特点，是它之所以能够实现千年经营的原因。那么作为一个家族企业，在1400多年中，金刚组又是如何实现了完美的家族经营呢？在本文中，笔者想着重介绍和考察金刚组在家族经营上的两个重要特点：（一）世代传承的家训：《遗言书》；（二）本家中心主义的家族经营。

世代传承的家训：《遗言书》

家训，是为了让家族和家业得到延续，实现子孙后代们的代代繁荣和平安，由当时的家长根据自己多年的经验，以及之前历代祖先所遗留下来的信念和智慧而整理总结出来的内容。日本几乎所有的百年老铺企业都存有自己的家训，而且每一代人也都在践行着各自的家训。金刚家族也不例外。

在江户时代中期，金刚家族的第三十二代掌门人金刚喜定在去世之前，留下了一本厚厚的亲笔家书《遗言书》，据说是他将之前的几代先祖们零散地写下来的经验和语句进行了汇总，并添加了自己在经营人生中获得的经验和智慧。于是，《遗言书》当中记载了金刚喜定以及金刚家族的各代祖先们在为人处世上的教诲，而这最终成为金刚家族的家训。

《遗言书》里面的内容非常丰富，包罗万象，既有对金刚组家业经营上的教诲，又有对家族相处之道的叮嘱。关于家族经营方面，在《遗言书》里面有“职家心得之事”16条值得我们关注（见图2）。

从表1 的16条内容中我们可以清楚地了解到，金刚家族的家训规定的内容包罗万象，而且特别详细具体，从如何做人到如何待人接物，再到信仰和祭奠先祖。但其中心思想却非常明确，那就是叮嘱金刚家族的接班人要好好做人。

尤其需要注意的是，在《遗言书》中的“职家心得之事”16条之中，直接或间接地反复多次提到了一个词，那就是“身份”。“要尽好自己的本分”，“绝对不能去做与自己身份不相应的事情”，“要做与自己的身份相应的事情”等。而实际上我们可以体会到，这里的“身份”，是在强调让子孙后代们要时刻注意自己是金刚家族的后人，时刻记住做人做事要符合金刚家族一贯的思维方式和价值观，时刻注意不能给金刚家族的先祖们丢脸。

要做事，先做人。学会做人，是一个人事业成功的前提。而世世代代子子孙孙都能坚持做人的原则，坚持家族的信仰和理念，这是一个家族企业能够传承上千年，成功实现永续经营的重要前提。

本家中心主义的家族经营

在日本，从古至今“持续”是一种公认的社会美德。因此无论是家族还是家业，其最重要的课题就是如何保证其不断地延续下去。作为家族企业，只有通过保持与客户之间连绵不断的交易，建立和维护好对外界的信用和体面，并不断地为当地社会做出一些贡献，经过长期不断的努力，家族和家族企业得到顾客们和当地社会的认同之后，这个家族和家族企业才能在家族之外获得实现永续经营的条件。

然而一个家族或家族企业想要实现永续，只有家族外部的条件是远远不够的，还必须保证实现家族内部秩序稳定，实现家族内部完美的经营。在图1的金刚组内部组织结构中我们可以看出，金刚组的经营阵容之中除了正大工的金刚家族本家之外，还有权大工的金刚家族分家和柳家。实际上在长期的家族存续的过程中，金刚家族也出现了分支，即金刚分家和柳家，于是在整个金刚家族亲族之中，就形成了金刚本家、金刚分家和柳家这三个家族。因此在金刚组的企业经营治理上，金刚家族就形成了以本家为中心的 “三家共治”体制：即本家继承上出现问题或危机的时候，就由分家向本家输送接班人才，最终完成代代家族传承在金刚家族血缘亲族内部的顺利实现。

从第一代的金刚重光到第二十六代的金刚重房，由于只有掌门人的名字被记载，因此无从考证亲族的情况。但从金刚家族的第二十七代开始的族谱中我们可以看出，在金刚家族选择接班人的时候，不是按照长子接班的做法。第二十七代金刚是若没有将掌门人的位子传给自己的长子金刚则行，而是交给了次子金刚重矩。金刚重矩膝下无子，就直接将金刚组的掌门人之位交给了自己的弟弟金刚重路。第三十一代金刚重定也膝下无子，但他并没有直接将位子传给自己的弟弟吉兵卫，而是交给了能力等各方面比较合适的、从分家之一的柳家过继过来的养子金刚喜定。再看一下第三十四代掌门人金刚喜盛，虽然被选定为第三十四代接班人负责统领金刚组，但由于中途家族发现他能力品行等方面都不具备掌管金刚组的资格，最终他被金刚家族解任，由其弟弟金刚喜永接任第三十五代掌门人。

从族谱中可以看出，在金刚家族中有两位第三十六代掌门人，分别是金刚为氏和金刚重喜。实际上这是因为第三十五代金刚喜永35岁就不幸英年早逝，而其儿子金刚重喜还年纪尚幼，于是金刚为氏就暂且作为第三十六代代理掌门人接班，并一直抚养金刚重喜长大成人，在其1898年去世之后，金刚重喜正式就任了第三十六代掌门人。

另外，从族谱中我们也可以了解到，金刚家族的第三十七代金刚治一也是来自分家柳家的养子，而且第三十八代掌门人居然是第三十七代金刚治一的太太金刚YOSHIE。金刚治一与其太太育有三个女儿，但在1932年，女儿们还没到婚嫁年龄，金刚治一病逝，金刚治一的太太金刚YOSHIE就以第三十八代掌门人的身份打理金刚组的经营管理业务。之后，在三女结婚的时候，金刚利隆作为上门女婿加入金刚家族金刚YOSHIE就把金刚组第三十九代掌门人的位子传给了金刚利隆。

从上面的考察和分析中我们可以了解到，金刚家族的家业传承之中，接班人的选择在第三十七代之前，虽然局限于金刚家族的本家和分家的范围之内，但还是具有非常大的灵活性的，是以本家为中心的家族经营。金刚家族接班人选择上的灵活性，从另一个角度也反映出金刚家族对于实现金刚家业的世代传承和永续经营有着足够的重视，并忠实地践行着前文讨论过的金刚家族的家训《遗言书》。而从第三十八代开始，由于时代的发展和社会环境的变化，金刚家族的家族构成也发生了巨大的变化，这最终导致金刚家族长期以来奉行的“本家中心主义的家族经营”在1930年代之后没能坚持下来。

结语  

“不易流行”打造千年金刚组

从本文对金刚组这个千年企业的企业经营和家族经营这两个方面的考察，我们可以了解，金刚组的企业经营和家族经营有一个共同的原则，那就是坚守了日本老铺企业所拥有的共通要诀—“不易流行”。

“不易流行”，原本是日本古典文学样式俳谐的基本理念之一，是由日本著名俳人松尾芭蕉提出并倡导，源于芭蕉书简《俳谐问答·赠晋子其角书》中的“句有千岁不易之姿，亦有一时流行之象，此属两端,其本一也。一者俱取风雅之诚可也。不明不易之句，则本不立；不学流行之句，则风不变”一文。由此可见，“不易流行”就是从 “千岁不易”和“一时流行”而来。松尾芭蕉将这两个词凑到一起并作为俳谐的基本概念进行倡导，目的就是提倡俳谐的创作应当追求既不拘泥于世俗和陈规，却又要力争达到万变不离其宗的境界。而金刚组之所以能够实现1430年的永续经营，就是因为坚守了“不易流行”这个大原则。

首先，在金刚组的企业经营中，金刚组长期以来坚守了“重视与客户关系的维护”，“重视自身技术水准的确保和提高”，“不盲目扩张”，“将经营的重点放在当地社会”等经营理念和方针，实现了“不易”的同时，对于时代和社会发生的变化又能及时有效地进行调整和创新，比如在金刚组内部实行“技术与经营的分离”等，灵活地实现了“流行”。其次，在金刚组的家族经营中，金刚家族长期以来坚守了金刚家族的家训《遗言书》，对先祖们所提出的正确做人、完美处世的要求和理念深信不疑并严格执行，这也是实现了“不易”；而在家族接班人的选择和家族经营体制的建立上采取了以金刚家族本家为中心，却又具有高度灵活性的“三家共治”的做法，这就是实现了“流行”。

但是，“不易流行”的“不易”和“流行”，其中的度应该如何把握拿捏，这里的难度非常高，在坚守“不易”的时候不能顽固不化，在实行“流行”的时候又不能盲目地、随波逐流地改变，需要在时代激变中保持清醒的头脑。金刚组第三十九代掌门人金刚利隆在2000年之后没有坚守住《遗言书》中来自先祖们“坚守本业”的叮嘱，认为进军钢筋混凝土的现代建筑市场是他这一代最重要的“流行”，而这却最终导致金刚组在2005年陷入了破产清算、2006年被高松建筑集团注资收购的尴尬境地。将“不易” 和“流行”有机地结合在一起，在实现“不易” 的基础上同时进行“流行”，这才是日本老铺企业之所以能够实现传承百年千年的王道。

窦少杰  日本立命馆大学经营学部助理教授，博士；日本稻盛经营哲学研究中心研究员；历任中国北京大学政府管理学院客座研究员，美国密歇根大学访问学者。主要从事对企业的组织管理、绩效管理、人力资源管理和劳动关系管理、家族企业传承接班、日本百年企业永续经营，以及稻盛和夫阿米巴经营和经营哲学等课题的研究。