“他离开了，但留下了一个时代。”

这是马云写给鲁冠球悼文中的一句话，经典地概括了鲁冠球长达48年的创业生涯。在这48年中，涵盖了中国改革开放近40年的历史，从承包乡镇集体企业，到“花钱买不管”取得企业的绝对控制权，到成为中国第一家上市的民营企业，再到收购海外上市公司，鲁冠球创立的万向集团，浓缩了整个中国民营经济发展的历史。

在这几十年间，无数身先士卒的创业者和改革者，或因私利折戟MBO（管理层收购），或因对政策的把握不准而踩上“红线”，或因市场风险遭遇资金链断裂之苦，而有些则因政商关系不清而锒铛入狱、获罪入刑。而鲁冠球带领的万向集团则稳健地走过了一个个漩涡，始终站在改革的潮头，探索民营企业进一步发展、进一步强大的市场生命力以及竞争力的所在。

10月18日，党的十九大召开，中国民营企业的发展迎来了最好的时机，在十九大报告中，习近平总书记一改党的历次重要会议和文件中都用 “非公有制经济”和“民营经济”的表述，直接使用“民营企业”的概念，强调激发和保护企业家精神，并对民营企业为改革开放和经济社会建设作出的贡献给予充分肯定。

10月25日，鲁冠球谢幕了他充满奋斗的一生。“他踏实地上路了，因为他知道民营企业发展的社会环境会越来越好。”一位熟悉他的人如是说。事实上，早在一个月前，中共中央、国务院印发《关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》（以下简称《意见》）时，鲁冠球就在萧山区政府官方微信公众号上发表了《时代的契机我们没有理由错过》的署名文章。鲁冠球指出，“《意见》的发布，让我们再一次感受到‘异军突起’时代机遇的到来。所不同的，不是乡镇企业在中国的‘异军突起’，而是中国企业在世界的‘异军突起’。”这是一代企业家对未来中国经济的判断。

在他身上，集合着“敢为天下先”的企业家精神和作为改革者的智慧。

企业家鲁冠球：“敢为天下先”

鲁伟鼎在父亲的追悼会上这样说：“我们务必以鲁冠球同志创业55年为基础，依法合理、谦虚谨慎、务实低调、量力而行，因时而进，因势而新，做永远跟党走之时代先锋！”不同于外界对鲁冠球48年创业史的概括，鲁伟鼎将父亲的创业史向前追溯到了“文革”以前的1962年， 1944年出生的鲁冠球，这一年正好18岁，他风华正盛，初生牛犊，拥有敏锐的嗅觉，以及敢为人先的勇气。

从1962年开始，鲁冠球当过铁匠、开过面粉加工厂、修过自行车、干过铁匠铺。鲁冠球用筹集的3000元钱在村里办了个米面加工厂，希望通过个人努力实现摆脱贫困的命运。但是，这个东躲西藏的米面加工厂，最终还是没摆脱被取缔的命运。

七年之后，鲁冠球终于迎来了机会。1969年，政府第一次允许农村创办社队企业组织，鲁冠球抓住了这一个时代的微小契机，筹资4000元接管了宁围人民公社农机修理厂，为周边公社提供配套的农具，生产犁刀、铁耙、万向节、失蜡铸钢等五花八门的产品，由此找到了进入工业领域的机会。而这也恰恰成了萧山万向节厂的开端。1978 年，鲁冠球的工厂已有 400 号人，年产值 300 余万元。

这十年间，鲁冠球一直在计划经济的松动中谋求自身的发展方向，从农机厂、到轴承厂，再到各种尝试之后的多样化经营，夹缝中的市场培养了鲁冠球敏锐的商业嗅觉。1979年，是中国交通史值得书写的一个年份，后来的很多报道显示，据说一篇题为《国民经济要发展，交通运输是关键》的文章，打开了鲁冠球的新视野。依其判断，中国将大力发展汽车业。1980年，鲁冠球将农机厂门口七八块招牌全部撤下，唯独保留了萧山万向节厂，开始专注生产汽车零部件万向节。也正是由此开始，万向由多元化的经营模式开始走上专业化、规模化的生产之路。有评论指出，“改革开放之初选择哪一条路，进入哪个行业，往往决定着一个企业的生死。鲁冠球对汽车产业的准确判断，为企业的长期发展奠定了坚实基础。”

正是这个汽车底部不起眼的小零件，使得万向集团日后成为中国第一个为美国通用汽车公司提供零部件的OEM。此后，一系列多达30次的海外并购，打造了万向集团作为全球汽车关键零部件供应商的市场地位。

1980年的国内汽车零部件市场，乡镇企业还很难进入主流市场，但鲁冠球并没有放弃，而是努力争取。在1980年初全国汽车零部件订货会上，因为乡镇企业身份的萧山万向节厂无法入场，鲁冠球在会场外以低价策略赢得了订单。与此同时，机械工业部要在全国56家生产万向节的工厂中，选择三个做定点，乡镇企业本不在选择范围内，鲁冠球用人托人等各种方式，最终与青岛、广州的两家同行国营企业一起被选为定点厂。鲁冠球从来没有把体制的界限看成束缚，相反，他把一次次的界限突破视作机遇，“国家也要做试验，我们都是试验品。关键你要符合他的要求，符合他标准就可以去争取。”当然，这一观念的另一面就是，即使不成功，“摔了跟头也要抓把泥”。正是凭借这种改变命运的愿望和胆略，让鲁冠球不论是在计划经济时代，还是在市场经济时代，都保持了敢为人先的创业精神，创造出一个又一个商业奇迹。

1983年，万向成为杭州市乡镇企业改革的唯一试点，获得了包括供电、供原材料在内的种种支持。之后，身处尚未对外开放的萧山区的万向，获得了特事特办的机会，迎来了美国舍勒公司的考察，并由此打开了国际市场。同年，万向美国公司注册成立，实现了走出去的战略。此后，鲁冠球为实现他心中的理想，即 “成为拥有自主开发能力、品牌体系和市场控制能力的系统零部件供应商”，万向开启了接连不断的国内外并购，以强化万向的国际竞争力。到2000年，万向的国内外并购已经有16起，其中包括1999年对美国汽车市场三大万向节零部件生产商之一舍勒公司进行整体收购。而当时中国企业海外并购鲜有成功，这一收购比TCL并购汤姆逊整整早了四年，比联想并购IBM整整早了六年。

在此之后，万向的海外并购更加一发不可收拾：2001年对在美国制动系列产品的维修市场拥有近乎霸主地位的UAI公司进行控股收购；2007年并购全球最大传动系统制造商DANA；2008年，万向全面推进企业国际化，充分利用中美资源差异，优化配置，加快全球产业平台构建；2009年收购美国汽车水箱最大供应商Vista-Pro；2013年，收购美国A123公司；2014年3月，收购美国电动汽车制造商Fisker汽车公司；2015年11月，万向的Karma汽车公司宣布与宝马公司达成重要合作伙伴关系……

在鲁冠球看来，并购的目的主要是让企业参与市场竞争，提高企业的市场竞争力，而这要有长远眼光。所以，每一次并购都成为了万向咀嚼再消化并进而进行系统化布局的一部分，并最终在并购扩张中形成了独特的“反向OEM模式”。比如，收购国外品牌汽配供应商，把产品转移到国内生产，再打上原品牌返销国际市场，形成以中国为制造基地，以美国为国际市场网络，出口、配套、维修齐备的全球产业布局。

但鲁冠球最大、也是最后的梦想，仍是整车制造。从汽车零部件起家的鲁冠球，很早就公开表达了对整车制造的渴望。执着的海外并购背后，贯穿其中的是鲁冠球执着的造车梦。早在20年前鲁冠球就认为，中国人的汽车应该从新能源开始。在1999年，万向就正式成立了电动汽车项目组，并定下了“电池—电机—电控—电动汽车”的发展路线。甚至在全球金融危机后经济萧条的2009年，在没有拿到牌照的情况下，万向依旧投资13.65亿元，建设国内规模最大的电动汽车和锂电池生产基地。“我不造汽车，我儿子也要造。儿子成功不了，我孙子继续。”2016年“愚公造车”的鲁冠球终于得到了回报，年底万向获得了国内第六张新能源汽车生产牌照。

公开信息显示：迄今为止，万向系掌握了万向钱潮、承德露露、万向德农、顺发恒业等至少4家上市公司的控制权，并参股了民航股份、广汽集团、中色股份等18家A股、港股公司；布局了颂大教育、商安信等14家新三板挂牌公司。在海外市场，万向集团在美国、英国、德国等10个国家拥有近30家公司、40多家工厂，仅在美国就有22家工厂，海外员工人士近2万人。同时，在投资民生人寿保险、参股浙商银、入主浙江省工商信托（后更名为万向信托有限公司）、参股浙商基金后，仅差一张证券牌照，万向就可以实现金融全牌照布局。

可以说，在实体经济发展与金融产业密不可分的今天，鲁冠球在战略布局上为万向的下一个十年甚至更长的时间做足了铺垫。

改革者鲁冠球：共同富裕的典型

在万向集团发布的讣告中，鲁冠球被称为 “永远跟党走之时代先锋”。“永远跟党走” 表明了鲁冠球的政治正确，而“时代先锋”则毫无疑问地指向了他在产权意识上的觉醒以及相关探索。

应该说，在共和国企业史上，鲁冠球是产权意识最早苏醒的企业家之一。万向节厂最初是镇政府主办的企业，镇政府既是所有者又是主管单位。为了承包自己一手带起来的工厂，拥有自主经营权，鲁冠球以自留地里价值2万多元的苗木作抵押，从乡政府手中拿到了一半资产的鲁冠球并实施产权改革，改革方案规定：万向节厂所有固定资产和流动资金50%归企业所有，50%归镇政府所有；镇政府不参加企业利润分配，企业以销售额的20%作为管理费上缴乡政府，并作为销售费用计入成本。这可能是中国乡镇企业最早的产权制度改革。

而在企业内部，鲁冠球很早就开始推行市场化的员工激励机制。在 1969 年建厂之际，他就开始在工厂实行基本工资制，工人工资额固定，按月出勤结算发放。在大锅饭盛行的1971 年，他提出了计件（时）工资制，根据工人的劳动量来分配他们的收入。直到七八年后，国营工厂才小心翼翼地开始试验这种分配制度。

1984年，鲁冠球又大胆地提出了员工入股的概念，入股后的收益与自身业绩相挂钩的概念。当年参与投资入股的员工有135人，募集资金30多万元，年底分红时，工人们的分红率超过20%。十年后的1994年，万向完成股份制改造并顺利上市，万向钱潮在深圳交易所挂牌上市，成为中国上市的第一家民营企业。在上市当天，鲁冠球感慨地说，“没有改革开放，就不会有万向集团”。

鲁冠球也一直被视为“ 共同富裕的典型”。1983年，“让一部分人先富起来，先富带动后富”这句著名的政治语录，肯定了鲁冠球这类民营企业家存在的合理性，也坚定了他进行改革的信心。他提出了“企业利益共同体”的新概念。在承包期间，鲁冠球把自己应得的25万元承包收入全部“捐”给了企业—事实上这后来成为万向集团产权改革的最大伏笔，当时，鲁冠球在接受法新社记者的采访时说：“如果我的收入与工人的收入悬殊太大，就会出现紧张关系，而我希望工人努力工作，如果他们看到我比他们拿的多得多，他们就会失去自己是工厂主人翁的感情，而这对于事业是不利的。”今天的人们很难想象，当时那是一个“富裕比贫穷更让人痛苦”的年代。

早在20世纪80年代鲁冠球已经看到了承包制的局限性，提出：“承包应该是全权承包，应该将自主权充分地交给企业，如果没有人事权、投资权，企业就无法到市场上去竞争，无法打入国际市场。”另一方面他认为，承包制无法从根本上解决职工及经营者对资产的终极要求。

1992年对鲁冠球和万向尤为重要。这一年，宁围的一家国有客车厂濒临倒闭，万向以1500万元资金换得政府予以万向股权，鲁冠球终于明晰了政府与企业之间的模糊产权关系，他将其形容为“花钱买不管”。

但是，“花钱买不管”的另一面则是国资流失，这也是十年之后，中国国有企业在MBO浪潮中最容易跌入的泥潭。然而，即使是这样的时期，鲁冠球也把握住了方向和尺寸。财经作家吴晓波在日后记述这段历史时的评论显示：“这个产权外部边界清晰，内部边界却模糊，鲁冠球没有为自己争取个人股份，聪明地绕开了最敏感地带，却为日后的渐变留下了无限空间，通过这次产权界定，鲁冠球获得了对企业的绝对控制权，却又没有丧失集体企业的性质。” 

改革开放之初，大量民营企业通过挂靠的方式谋生存图发展，而当企业做大之后，产权不清晰却成了企业的绊脚石。鲁冠球能早在1988年就认识到这个问题并巧妙地与当地政府确权，无疑掌握了市场决策的先机。

2009年，鲁冠球再一次表示：“我们要改变自己的命运，更要把周围的人带动富起来，只有他们富起来，才能证明我们的事业是对的……别把自己估计得太高。”正是这种先富带动共富的使命感，让鲁冠球获得了浙商的拥戴。2017年7月8日，在万向成立48周年的时候，在自己的生命已岌岌可危的时候，他仍然做了《做创造历史的勇敢者》的视频讲话，提出三个要求：第一，走出“舒适区”；第二，从“零”开始；第三，做创造历史的勇敢者。

可以说，改革者鲁冠球，一直就没有停止他的探索。

创富者的财富观

当然，仅仅把握先机，敢为人先并不足以保证万向40年的稳健发展，万向稳健发展的背后，是鲁冠球的“财聚人散、财散人聚”的财富观。

鲁冠球认为自己不是商人，而是企业家。 “企业家要赚钱，但不做钱的奴隶。企业家注定是要创造、奉献、牺牲的。” 在鲁冠球看来， “一个不会赚钱的企业不是一个合格的企业。但是，一个只会赚钱、抛弃公众利益的企业，必定是一个要被淘汰的企业。企业兴盛常得益于对社会发展目标的推进，任何企业都不能在公众利益之外独立发展。”

鲁冠球留下的万向已经成为跨农业、矿产、新能源、金融等10大产业营收逾千亿元、利润逾百亿元的大型跨国公司。诚如鲁伟鼎在悼文中所说的，在父亲的心中，他最牵挂的是这个叫万向的“儿子”，万向才是他的“大儿子”。对于企业家来说，将自己一手创办的企业视为己出，莫过于最大的“心结”。万向系拥有30多家控股和参股公司，而鲁氏家族成员担任董事长或者总经理的只有3家，其余都是请职业经理人负责日常经营。尽管鲁冠球逝世的消息经媒体报导广为传播，但万向旗下公司股票并未出现异常波动。

对于事业的传承安排，鲁冠球更是胸藏韬略，并颇有远见。在万向明晰股权的1992年，经过在基层锻炼、年仅21岁的鲁伟鼎开始在万向崭露头角，后担任万向集团副总裁。两年后在万向钱潮上市的1994年，鲁伟鼎更是被父亲推到了台前，担任万向集团总裁。鲁冠球并不避讳公开谈论接班人问题，“对于接班人，我现在选好我儿子，如果将来有能力超过我儿子的优秀人员出来，只要能够把企业搞得更好，能够为农民多增加收入，为农村富裕做出贡献的，我可能会要调一个，这个是可以改变的。”

除安排儿子鲁伟鼎“接班”成为万向集团总裁之外，鲁冠球还安排大女儿和大女婿前往北京开创万向北京分公司，二女儿和二女婿被派往上海，三女儿和三女婿则远渡重洋前往美国筹建万向美国公司。而对于儿子鲁伟鼎，鲁冠球更是一直苦心培养，寄予厚望，而且对培养规划自信满满：“我就一直鼓励他，靠自己的能力，没什么不可能的。” 

“要多关心妈妈，家里的事情，要听夫人李鹂的，三个姐姐要照顾好，三个姐姐要爱护好，两个孙子一定会好，要他们善良发展。”鲁冠球临终这样嘱咐儿子。显然他对家庭和后代充满了热爱和厚望。

尽管子女都很优秀，但从鲁冠球生前的安排分工来看，万向的传承方向早已“不言自明”。 1971年出生的鲁伟鼎是鲁冠球独子，23岁时便担任万向集团总裁，30岁担任万向控股有限公司执行董事。其后万向发起的多宗并购，鲁伟鼎亲力亲为扮演了主要角色，并在商业实战中逐步完成了对企业的全面接管。鲁伟鼎在金融及资本运作上表现出“长袖善舞”，上任总裁伊始，便开始在金融领域开疆扩土。1996年万向租赁成立，万向获得第一张金融牌照，在鲁伟鼎的带领下，万向初步完成了一个金融控股集团的版图。

鲁冠球生前曾说过，“只有我死了以后，企业仍然兴旺发达，那才是真的‘常青树’。” 鲁冠球去世后，万向集团迅速成立了新的领导班子。万向集团董事局召开特别会议，一致通过实际控制人鲁伟鼎为万向集团公司法定代表人，担任董事长、首席执行官。同时，管大源、倪频担任万向集团公司资深执行副总裁。

“我们没有停止过，我们一直在进行时，我们已经领命，我们一定会实现您的梦想。”鲁伟鼎在追悼会上说。鲁冠球已经做了他能做的一切。作为万向集团新掌门，鲁伟鼎为万向带来了更大的想象空间。