文/赫尔穆特·科尔曼（Hermut Kormann） 劳拉·赛博尔德（Laura  Seibold）

德国家族企业凯驰公司（Alfred Kärcher GmbH & Co. KG）是出品商用和家用清洁工具和清洁系统最知名的制造商之一。该公司1935年2月由阿尔弗雷德·凯驰（Alfred Kärcher）创建，2015年的营业额为22.2亿欧元，在全球拥有11333名员工。公司的销售额在10年内翻了一番，“我认为，每年平均增长10%（不包括购并）是个不错的目标。”在凯驰公司CEO詹纳先生看来，增速还会提高。与詹纳先生的对话中，让我们看到这家复杂业务公司的战略选择。

 

Q&A

Q：科尔曼教授   A：詹纳先生

Q：我最近一次去中国，看到了很多身着黄色制服的工作人员在操作一场凯驰清洁秀。我们先从凯驰公司在中国的情况开始吧。

A：我们在中国开展业务已有20多年时间了。最初的1992年，我们通过和一家香港公司建立合资企业进入了中国市场。这家合资企业一直运营到2002年，是一家合资分销企业。第二家合资企业是我们在中国建立的首家生产企业—1995年与北京的中国航空技术进出口总公司（CATIC）共同组建。2004年，凯驰公司从这家合资企业撤出。在此之前的2002年，我们在上海建立了自己的首家销售公司，该公司一直运营到现在。2004年，我们在宁波创建了全资的纯制造企业，该公司运转到2011年。其后，生产业务转移到了漳州的一个自贸区。现在，我们在中国已拥有700名员工。2012年，我们对在中国的战略进行了调整，开始专门为中国市场设计产品，我们将这些产品称之为“经典系列”，这个产品战略的基础是一个首写字母缩写词“SMART”。2012年，一间包括产品开发在内的名为凯驰亚洲技术中心（KCCA）的工厂建成投产，这间工厂可为终端用户和商用客户生产SMART产品。

S是指简单（Simple），简单的技术，电子元件更少，易于修理。

M是指便于维护（Maintance），零部件易于生产制造，维护无需特殊工具。

A是指价格实惠（Affordable），人们负担得起。

R是指可靠性（Reliable），在中国推出的产品甚至要比在德国的优质产品更可靠。

T是指上市时机（time-to-market），产品的上市时机对新兴市场非常重要，创新主要是根据用户的需求改进产品。

Q：这对凯驰公司来说是一个可喜的进步。接下来，我们想更深入地了解整个企业。公司已经取得了成功，请和我们谈谈成功的原因吧。

A：在凯驰公司，我们非常努力地工作。我们知道成功是无法自我延续的。凯驰公司的一个优势，同时也可以说是一个劣势，就是我们的企业是个非常复杂的企业。我们有3000多种产品，产品的零售价从9.9欧元到单台350万欧元不等。此外，这些产品几乎在全球每个国家都有销售，我们在60个国家设有100家销售公司。因此，我们必须满足很多监管要求以及各个国家的不同规定。

我不知道还有哪家公司像我们这样采用多渠道的营销策略。举例来说，我们在日本的最大客户是一个电视直销频道，我们通过那个频道进行产品直销。我们唯一通过第三方分销产品的方式就是经典的直销方式。

Q：简单明了的策略！

A：我们这一策略背后的逻辑是：企业的终极目标就是能在市场中持续生存，其他的都是其次。复杂性最终或许会降低一点儿销售利润率（ROS），但这种复杂性却能让我给企业提供最大的保护。2009年的表现就证明了这一点，即使大环境非常恶劣，我们的销售额也只有小幅减少。从长期来看，这种策略能创造更多的利润。

Q：这是否可以理解为内部协调的结果。

A：是的，为此我们构建了优质高效的内部流程，这些流程发挥了非常好的作用。对我来说，公司拥有良好的应变能力非常重要。

Q：所以说，你们为复杂业务有意制定了这样的战略并因此取得了成功，对吗？

A：我们的出发点包括这几个方面：第一，在我们的业务中，B2B的业务占50%，B2C的业务也占50%。就这一点而言，我们是与众不同的。这也是我们的一个巨大优势。因为B2B业务和B2C业务的景气周期是互换的，所以两种业务的划分意味着我们始终拥有良好的设备使用率和增长机会。其次，这个领域拥有极大的创新潜能。清洁工具领域正处在“创新不足”的阶段。第三，我们实现了全球化。我们在境外的销售额占全部销售额的85%，而且我们的产品在全球每个国家都有销售。第四，我们一直强调以客户为中心，尤其是要面对全球各地可供开发的客户。第五，品牌价值是凯驰公司最宝贵的资产，我们以极大的努力对品牌进行独具特色的管理。第六，我们专注于自己的特长。多种多样的产品要求必须掌握很多技术，但我们很早就决定不要掌控一切。我们很早就与帮助我们的服务提供商确立了明确的合作关系。其中包括与欧洲最大的应该研究机构弗朗霍夫研究院（Frauenhofer Institute）、马克斯·普莱克研究院（Max Plack Institute）和达姆施塔特科技大学（Technical University of Darmstadt）的长期合作，我们与他们的合作已经延续了30多年。此外，我们还有很多国际合作。

除了这些合作以外，购并也是我们公司战略的一个重要部分。我们在美国已成为高压清洁和地板清洁领域的市场领导者。我们也有很多小规模的购并，还有一些技术购并。

 

Q：战略可为行动增色。任何优秀的战略实际上都需要得到充分的理解，实施一项看起来合理的战略会面临哪些挑战？

A：凯驰公司拥有强大的企业文化。不过现在我们必须要重塑策略了。因为企业强劲的增长以及员工年龄结构的变化，50%的新员工都是在最近五年里聘用的。我们必须让所有这些新员工融入我们的企业文化。我们需要把企业文化在世界各地展示。

我想，每一家公司都应该清楚企业怎么才能取得成功。此外，企业还应该清楚自己的薄弱环节何在，而且要加强自己的优势。我们有个十年战略，我们把这个战略分解成了17个子战略，并在工作中始终奉行这些战略。

 

Q：接下来，我想谈谈关于创新的问题。之所以想讨论这个问题，首先是因为我认为你们富有创新精神，其次是因为我认为这是个最难把控的问题。作为一家企业，你们是怎么做的？

A：从根本上来说，我们这个行业还处在创新不足的阶段。

 

Q：这就意味着任何想法都可能带来改善，对吗？

A：比如现在很多清洁工作都是手工完成的。不妨想想除去书籍和灯罩上灰尘的情形。在我们这个行业，创新的趋势是机器人。机器人的“大脑”并不是个问题，问题是：我怎么才能把它们大脑的信号很好地转变成机械动力。

再比如能源存储领域存在着巨大的创新潜力。清洁机械的电池现在太重，几乎与机械其他部分的重量一样重，电池能量的很大一部分耗费在了带动电池兜圈子上面，我们可以想象一下如果电池只占用10%的空间就能带来同样性能的情形，我想10年以后用于家庭清洁的器具应该不再需要电池。

 

Q：这会给人们带来舒适性和便利性。

A：而且也会更便宜，将来会有比汽油发动机能量密度更大同时也更高效的机械问世。我在传感器技术领域也看到了同样的创新潜力。

此外，我关心的是反应速率（reaction rate），也就是将功能转化为行动的时间。

举例来说，我们在医院卫生中就有个很大的问题，不妨想象一下这样一种机器：可以自动清理收集到的垃圾，当人们把它从一个房间拖出，在去清理另一个房间的途中就可以自动完成垃圾倾倒过程。另一个趋势是，所有的产品都会数字化。以前纯机械的所有设备将来都会数字化。

 

Q：创新需要投资。那么，你们怎么考虑创新中的投资问题呢？

A：我想一家企业不应该在银行存有很多现金。我认为，如果一家企业在银行有很多现金，就意味着他们不再有商业追求了。我们的目标是让公司不断发展，但不要举债。举债会让人上瘾。

 

Q：我从凯驰公司的销售数据中看到，公司的销售额在10年内翻了一番，这种增长可以延续下去吗？

A：是的，而且还会加速。我认为，每年平均增长10%（不包括购并）是个不错的目标。

 

Q：你在刚才谈到战略时没有提到的一个问题是竞争。凯驰公司现在的竞争格局是什么样的？

A：我们对竞争的态势非常清楚，而且也在非常严肃地对待。我们有四种竞争对手：首先，我们典型的竞争对手一直都在，他们常常试图抄袭我们的创意；第二是新竞争对手，比如有些经典品牌产品的制造商，会添加一些非常适合其分销渠道的新产品，第三种竞争对手是贴牌生产商（OEM），他们会面向所有人销售产品，你必须认识到，他们的产品目前还没有自己的品牌；第四种竞争对手是那些拥有破坏性商业模式的企业。拥有这种模式的公司会在消费者和制造商之间不断推进这些模式的发展。因此，制造商将来会有仰赖这些公司的危险。

 

Q：作为非家族成员的经理人，家族对你们开发的这一战略有什么影响？

A：（他们作为）公司的股东任职理事会主席，并授权他人管理企业，因此，他们会参与战略的制定。家族对企业文化的养成具有决定性作用。

Q：那么，我们应该怎么界定非家族成员经理在家族企业中的责任呢？

A：他应该为了客户、公司、股东以及员工的利益确保企业健康地长期发展。

 

和罗伯特·博世（Robert Bosch）、戈特利布·戴姆勒（Gottlieb Daimler）、格拉夫·齐帕林（Graf Zeppelin）等德国创业家一样，阿尔弗雷德·凯驰（Alfred Kärcher）也是工业化伊始来自德国符腾堡（Württemberg）的众多发明家和企业家之一。

1935年，毕业于斯图加特理工高等学校（Technical University of Stuttgart）的凯驰在斯图加特的巴特坎施塔特（Bad Cannstatt）创建了自己的公司，阿尔弗雷德·凯驰根据自己的专利，设计并制造了用于钢材回火、硬化工业用轻合金的“凯驰盐浴炉”以及其他产品。

1939年，这家家族企业搬迁到了温嫩登（Winnenden），直至今天，这个家族企业的总部仍旧位于此地。当时，公司还生产飞机发动机加热设备和机舱加热系统。二战结束后，公司转向日常急需产品的制造，比如圆炉、炊具、手推车和拖拉机拖车等。 1950年，阿尔弗雷德·凯驰开发出欧洲第一台热水压力清洗机，就此挺进清洁技术行业。 这种水加热的设计极具前瞻性，直至今天仍是所有燃烧器的基础。

但阿尔弗雷德·凯驰没有看到自己技术的成功。1959年9月17日，58岁的凯驰去世，其后，他的妻子艾琳（Irene）接过公司管理权，率领企业驰骋商海长达30年之久。今天，他们的孩子约翰内斯·凯驰（Johannes Kärcher）和苏珊娜·齐默尔曼·冯·西法特（Susanne Zimmermann von Siefart）作为家族企业的第二代掌门人掌管企业运营。

多元化和国际化是凯驰公司的特点。1974年，凯驰公司将其注意力转向高压清洗领域后，公司机器产品的颜色由蓝色变为如今已全球知名的“凯驰黄”。1962年，凯驰公司在法国成立了首家国外子公司，随后又成立了奥地利和瑞士分公司，国际化迅速推进。截至2016年，凯驰公司已在60个国家建立了海外子公司，公司85%的销售额为海外销售额。