对个人或夫妇来说，创建一家企业是生活中的一项独特挑战。假设由个人单独创建企业，我们来看看他或她的配偶的角色。

一个创始人创建企业后，他或她的个性会与企业的发展共同演变。而他或她的配偶在很早的时候就会参与到这种共同演化中。不管配偶是在企业工作，还是在家里工作，都会共享企业发展的体验。

如果仔细观察，我们可以从中发现配偶扮演的七种不同角色：

●       单独创始人的伙伴；

●       高管同仁；

●       治理中的顾问和监督者；

●       作为父母抚养下一代成为负责任的股东；

●       家庭冲突的调解人；

●       家庭财富的安全港—特别是退休以后；

●       紧急情况下的继任者。

伙伴

作为伙伴，配偶是另一方的后援，所以，他或她最好做好迎接生活中机遇与挑战的准备。正如弗洛伊德的名言所讲：生活就是“爱情和工作”。伙伴会帮助配偶的个人成长，同时，他们还会共同努力，并共享各种成果。

作为伙伴的后援，在配偶需要帮助的情况下，与对方无条件的团结会达到空前水平。因此，配偶在智力和情感上都会参与到对方的职业活动中。这种情境并不是家族企业里的夫妇特有的。在这种情境中，一个需要澄清的问题是，作为休戚与共的后援，配偶在多大程度上会分享财务利益。在德国的实践中，只有一个人拥有股权并不常见。不管怎样，这些股权都会转移给后代。不过，我们认为，所有权的收入和行政职位的报酬应由夫妻双方分享。（这是法律规定，除非有其他婚前协议）但我们也得承认，今天人们可以看到各种模式—包括 “各自的钱包”（separate purses）。

高管同仁

具体而言，其中的一个机会以及挑战是配偶对第一代企业的共同领导。分担创业生活早期阶段的起伏，会在夫妇双方和企业之间建立起一种强烈的情感归属关系。并肩应对这些挑战还会创造出对共同取得成就的自豪感。

这种共同领导的结果，是形成同事关系，同时接受其中一方拥有最终决策权。现代夫妇必须是拥有平等基本权利的个人形成的伙伴关系。当然，大男子主义仍然存在，但这样的“团队”不适合在充满活力的经济环境中共同领导企业。因此，在这种情况下，典型的模式是丈夫和妻子共同组成高管团队。作为同事，意味着他们需要共同承担最终责任，在职务上，任何一方都不是另一方的下属，不过其中的一方可能担纲首席执行官并负责面向公众。在公司内部，双方认同首席执行官的最终决定权—而在其他人面前，他们总是表现出一致的意见。

治理中的角色

具体来说是公司治理中的顾问和监督者。在双方不共享管理角色的情况下，配偶作为顾问和监督者可能会发挥更重要的作用。这一点很重要，因为通常情况下，单独的创始人不会在企业发展的早期建立正式的公司治理系统。这个工作可能会在稍晚完成，也就是准备将企业传递给下一代的时候，但是作为创始人、企业的唯一所有者和总裁，一般情况下，他或她并不会认为一开始就有必要建立公司治理系统—决策者很少有被监督的迫切性。在这种情形下，配偶可能是创始人汇报的唯一一个人，是向他提出建议并会被他采纳的唯一一个人，也是唯一一个有权提出纠正和监督意见的人。

为人父母

为人父母是最重要的角色，具体来说就是作为父母抚养下一代成为负责任的股东。父母将有责任感的子女抚养成负责任的股东，是任何家族企业可持续发展最基本的先决条件。如果夫妇双方都对企业拥有情感归属感，这项任务应该有很好的基础。

受人尊敬的调解人

具体而言就是家庭冲突的调解人，通常母亲更适合这一角色。第二代接班以后，企业可能通常是由一个兄弟姐妹组成的联合体来经营。这就意味着兄弟姐妹之间有可能产生竞争和冲突。在这种情况下，就需要作为第三方的调解人出面了。父亲通常不能担纲这一角色，因为他很可能就是冲突中的一方，母亲则是唯一受所有兄弟姐妹尊重的人。为了能够担任这一角色，母亲应该成为该企业建立的任何治理机构的成员，她可以因此了解企业的问题，并能观察子女在企业中的态度。

家庭财富的安全港——特别是退休以后

身在商场是个危险的事情。创始人的企业有可能会破产，他或她投资于企业的财富会因此烟消云散。如今有一种风险是，利益相关者遭受的损失要由企业所有者承担个人责任。即使企业法人只承担有限责任，但破产管理人或多或少都会想方设法获得企业所有者的个人财富。防范这种个人责任的风险，只有一项保护措施：尽早将财富转移给配偶—当然，这需要一套只有律师才能设计的复杂框架和协议。

衔接继任程序的应急替代者

最后，我们必须留意配偶一个罕见但很重要的角色：紧急情况下的继任者。我们曾多次听到这样的故事：独立创始人英年早逝。在子女尚未成年的情况下，配偶就成了受托人的第一选择。但还不止于此，在很多情况下，配偶会扮演已故创始人的角色、经营公司。因此，她会维持家族企业的运转，直到子女做好了继任的准备。这种情况下，继任者会在相当年轻的时候就任。

角色分离？

一个著名的模型是塔居里（Tagiuri）和戴维斯（Davis）提出的“三环模型”（three-circles-model），这个模型描述了人们在家族企业中的三个角色：家庭成员、企业所有者和企业管理者。但我们在解读这个模型时要小心—家族企业咨询领域的一些顾问建议将这些角色分开，但这是一种导致分裂的倾向。我们每个人都是—而且也应该是—一个完整的人。具体来说，作为一个完整的人，我们往往都有“越界”的经历。因此，配偶应该成为一个好伙伴，应该扮演好每个角色。

译 / 艾鲁 

  赫尔穆特·科尔曼教授

  从一家德国家族企业 CEO 的职位上退休后，在德国齐柏林大学（Zeppelin University）授课并研究家族企业的战略和治理。此外，他还在数十家公司董事会任职，目前活跃在六个家族企业的董事会中。他经常与中国的家族企业研究机构进行交流，并与中国企业家定期研讨。

  苏明月博士

  Birgit Suberg

 拥有20 年任职家族企业及民营企业总经理和董事的经验，其中有 13 年供职于跨国公司设在中国的子公司和中国的民营公司。现居中国，教授 EMBA 课程，并为企业高管特别是家族企业提供咨询工作。