我们重新围坐在小方桌旁边。

话题涉及父子两代人沟通模式的重建。我提议坐在我对面的儿子娄一鹏（化名）直接把他的疑问抛给侧坐一边的父亲。这个疑问是刚刚在沙发区休息时，娄一鹏趁父亲不在小声说给我听的。他说他注意到父亲最近因为公司一个内部文件的签署很不高兴，也注意到具体负责的管理人员为此承受了巨大压力。在他看来，这份文件涉及的内容正是父亲自创业以来一贯提倡的企业文化的注脚，然而父亲对此事的态度却与倡导的理念自相矛盾，他也一直没有找父亲询问这件事背后的理由。

娄一鹏看了坐在对面的我一眼，终于鼓起勇气侧向父亲就此事提出了自己的不解。父亲确认问题后，平静地阐述了自己的观点和依据，并表示幸好娄一鹏向他提出了这个疑问，让他把自己决策的理由想得更充分了，还说自己正奇怪，这些天为什么没有管理人员尤其是已经分管这个事项的娄一鹏来问这个问题。我询问娄一鹏听了父亲的回答有什么感受，他表示自己再次领略到父亲的经营智慧和领导艺术，内心释然。此时喜欢低头说话的娄一鹏开始抬头望向父亲，两人就此事开始了进一步的交流。

根据我的传承教练经验，上述娄一鹏父子的故事揭示了中国家族企业一二代传承中普遍存在的一种沟通模式：猜测和等待。二代一直在猜测作为家族和企业两个系统中权威角色的父辈的决策动机，父辈又一直在等待二代主动向自己问询和请教。

二代猜测的原因，一是担心自己提问水平不够而被权威的父辈否定，二是怕提问被理解为一种质疑，可能会给权威带来伤害；而父辈等待的原因，一是认为自己这样决策理所当然，不觉得有什么问题需要提示，二是认为二代有疑问应主动求教，担心二代听自己说多了起逆反心理，甚至给二代带来新的压力。显然一、二代的这种思路都基于自己单方面的假设。结果是一代的掌控感在不断强化，二代备感压抑，一代对二代的能力和态度有了迟疑，互相抱怨。久而久之，传承双方都不自觉地共同促成了一种僵化的沟通模式。

这种僵化的沟通模式严重阻碍了传承双方正向关系动力的生成。在情感上，越来越疏远。这种亲情上的隔膜让双方生活在一种焦虑情绪中，这种焦虑又导致双方往往以不期而至的愤怒为出口，真实的伤害一次次来访，甚至发展成对自我的怀疑和对另一方的不信任，在企业事务方面，则会造成管理执行效率低下，并波及相关业务的推进。这种状态又往往会在家族和企业两个系统里有很强的传染效应，从而严重影响传承的正常节奏和公司的顺利发展。

解决之道，首先是传承双方要能意识到彼此沟通模式的障碍和失效，邀请专业的传承教练尽早介入。通过创建积极安全的沟通环境，看见隐藏在背后的猜测与等待心理及其生成的原因，从而认识到各自的假设并不成立；更重要的是，经由具体案例的沟通，双方能意识到主动问询或主动引发的强大力量，视彼此为最重要的支持背景和资源，体会到其给彼此带来的释然和振奋。

因为根本上两代人之间都有着靠近彼此的强烈意愿，毕竟这既是父子情感的需要，也是企业和家族传承的需要，所以关键是传承教练要让双方各自描述出自己接下来的行动方案，并持续跟踪督导执行的进展。通过让积极的能量在两代人之间流动起来，不断让双方体验到自我肯定，以创造情感上的深度连接，直至全新沟通模式建立起来。需要特别说明的是，现实中，尤其需要一直扮演权威的父辈在过程中有更大的自觉。譬如，父辈可以选择在一些重要决策事项上，率先就下，邀请二代表达自己的看法和可能的疑问，以开放的心态耐心倾听，让二代体会到一种强烈的参与感和自我肯定感，并就二代的问询行为多作鼓励。事实也证明这是两代人之间沟通更为有效的破冰方式。

正像文章开头部分提到的娄一鹏的父亲，在我现场的启发下，就率先检讨在过往与儿子的沟通模式里自己的责任，并表示自己会做出表率，积极地去解决自己沟通中喜爱等待这个心理障碍，并邀请教练给以督导，希望能多创造几次这样的沟通场景，以便更深入地构建两代人的有效沟通模式。

我相信，这是一个好的开始。

作者为观诘家族企业咨询公司创始合伙人，首席传承教练。独创“传承七灯”理论，致力于为中国家族企业传承提供关系动力。拥有十多年企业家教练经验，提出“张中锋三原则”—原点、跨界、聚焦和“诚意与共生”的教练哲学，是中国企业家教练领域的早期探索者之一。