在大多数家族企业接班的讨论里，我们通常把重点放在子女能不能够成功的把企业接下来？有没有足够的专业和经验担任家族企业的一把手？企业当然需要有杰出的领导人，很多研究都指出，领导人的条件和能力对企业的的表现十分重要，因此说领导人和企业命运息息相关一点都不夸张。但是从经验和研究发现，家族企业的后代不一定有意愿担任家族企业的CEO。有些时候，可能子女的能力不太适合担任企业执行长，而更适合财务长或其他高层职务。很多成功的家族企业并不是由家族成员担任最高领导人，但是家族仍然能够很有效地掌握企业的方向。

举个例子来说，大家熟知的沃尔玛（Wal -Ma r t）集团其实是由沃尔玛公司和旗下四个子集团组成的，分别是沃尔玛购物广场、沃尔玛社区店、沃尔玛商店、山姆会员店（Sam’s Club）。沃尔玛集团的CEO董明伦（Doug Mcmillon）兼任沃尔玛公司的总裁，而四个子集团的CEO也都兼任母公司的总裁。不过，这五个人没有一个是沃尔玛创办人Sam Walton 的后裔。沃尔玛的董事会有十一个人，其中有三个人 来自Wal ton 家族。其中的两个人分别代表家族的第二代和第三代，另一个是现任的董事会主席Gregor y Penner，他是创办人Sam Walton的外孙女婿。即使家族在董事会内不占多数，但Walton家族仍握有集团一半的股权，可以说沃尔玛仍然牢牢地掌握在Walton家族手中。

沃尔玛的状况在大中型的家族企业之间并不少见。一方面当然是因为公司够大，所以比较能够吸引有能力、理念相同的职业经理人加入。另一方面，随着企业越来越大，越来越专业化，很多家族企业主发现资深员工和职业经理人可能比自己的子女更有意愿和能力接下企业一把手的位子。于是在这种情况下，就出现了很多人常常提出来讨论的家族企业“传子传贤”问题。

不过，本文不是要谈传子或传贤，而是要来讨论家族企业不论传给谁都很重要的董事会组成以及运作的问题。

家族成员在董事会的作用

一般来说，家族掌握企业的方式大致有三个途径。第一是掌握家族企业的最高决策权力的位子；其次是掌握董事会的多数；第三是掌握多数股权。当然，如果三者都能掌握，那家族对企业的影响力自然很高。如果，像今天的沃尔玛一样，家族掌握50%股权，但是家族成员不担任企业高阶经理人，在董事会里也不占多数，自然家族的影响力就远远不如创办人 S am Walton在世的时候担任CEO和董事会主席那么直接。但是，沃尔玛商场是一个公开上市公司，如果选择非家族的职业经理人接班，更能够让市场上的投资人接受，进而提升股票交易价格，对Walton家族来说也并不是坏事。

1992年10月的时候，沃尔玛在美国纽约证券交易所的交易价是15美元左右，2017年9月，它的股价已经达到80美元。当然Walton家族的股票价值和财富也跟着水涨船高。如果我们以复合成长率（CAGR）来算，在这25年之间，沃尔玛的股价每年大约成长将近7%。这个数字看来好像不高，但是这25年里，美国本土在2001、2007经历了两次经济危机，而且有很长的一段时间是低利率甚至零利率时代。美国的GDP年度成长率在2000年达到4 .4%之后，就再也没有回到4%以上。除了整体经济因素之外，沃尔玛的零售业务还受到传统竞争对手如Ta rg et的威胁之外，也受到Amazon这些电商很大的挑战。把这些环境因素考虑进去，在老S am Wal ton过世之后，沃尔玛非家族经理人的表现可以说是模范生了。虽然不是由家族成员担任CEO，但是沃尔玛集团通过董事会和股权的掌握，没有人会怀疑Wal ton家族在集团里的影响力。同时，由于职业经理人的杰出表现，家族的财富也不断增加，可以说是一种鱼与熊掌兼得的状况。

沃尔玛集团传承的成功经验基本上来自一个有效能的董事会。在这个只有11个人的决策机构，很成功地为公司的股东（也就是Walton家族）创造高利润，也为沃尔玛带来许多重要的改变，带领公司度过很多危机。如果说一个公司的董事会是大脑，各个部门是四肢，显然沃尔玛的这个大脑非常灵光。

传统上董事会的组成结构或者监督能力都是属于企业治理的范围，家族企业的许多研究也聚焦在结构和监督两个议题上，这些固然是重要的问题。但是，如果从企业传承的角度来看，家族企业的董事会也应该让家族成员（主要是年轻一代）能够代表家族在董事会里发挥领导的作用，即使CEO由职业经理人出任，这个董事会也要能够确保家族对公司的控制。

另外，企业治理的行为研究也发现，董事成员的互动模式往往都比制度设计更为重要，更加能够保障股东的利益。如果代表家族利益的董事成员能够在董事会里发挥力量来形成董事之间的互动模式，就可以创造高效能的董事会，并确保家族在企业里的影响力和股东权益。

建立一个高效能的董事会

一个高效能的董事会里，董事们的互动通常有几个特质。首先，董事的角色是流动的，在董事会里头除了董事长以外，都会有几个委员会。比较重要的包括高管的提名委员会和审计委员会等等。让所有董事能够在不同的委员会历练，对公司运作的了解很有帮助，也可以避免董事长期待在一个委员会形成经历的垄断。当然有些时候董事的个人专业和某些委员会有点差距。举个例子来说，研发或制造部门主管担任董事的情形其实相当普遍，但是这些人不见得很了解会计和审计原则。不过，尽管他们的专长不是会计，不表示他们就不可以担任审计委员会的工作。遇到这种情况，企业要做的是为这些董事提供适当的辅导或支援，让他们可以在不是自己专长的领域执行董事的职务。当然，我并不是说委员会里所有成员都不是相关领域专家也可以，事实上，比较专业的委员会的确应该要有一两个有相关背景的专家董事在里面，但是专业的要求不应该成为排除某些董事进入这些委员会的理由。

其次是要让董事会成为一个开放、相互尊重、相互信任的讨论空间。董事会基本上就是一个小型组织。有的企业对董事的酬劳很慷慨，但有些董事会只有象征性的交通费及食宿补助。董事会里面通常没有真正的主管下属关系，董事之间更像是工作伙伴， 要让董事会发挥功能就必须要靠所有董事的全心投入。这个开放的空间让很多企业能够对公司的未来有实质而深刻的辩论。但是，如果CEO或董事会主席会找一部分董事开秘密会议，或者在公司重要决定发布前一两天才突袭式地把相关背景资料交给董事会讨论，这样的工作模式会让董事们很快失去对CEO的信任，共事也会变得很困难。

第三点，鼓励董事表达不同的意见。很多人说西方人的教育是鼓励孩子从小就要与众不同，鼓励大家表达自己的意见。事实上，在西方企业里，没有意见被视为是参与不足，或者是能力不足的表现。但是即使社会环境鼓励表达意见，在欧美企业的董事会里仍然免不了看风向说话现象。人是社会的动物，所以当我们不了解讲出话会有什么结果的时候，我们就会倾向保守：不说就不会错。问题是董事会的任务之一是为家族企业做长期的的规划。这些规划有的是和产品、市场有关，有时候也会触及人事和接班等问题。如果董事们保守，很快这个企业也会变得很保守。有人说这是大型企业发展的必然结果，其实未必。就以沃尔玛来说，从1960年代以来，沃尔玛就以廉价闻名。但是1990年代以后，它的营运模式受到很多批评，在零售业的企业中声望排名几乎年年垫底。2007年左右，沃尔玛投入了大量资源重新建立企业形象，十年以后，沃尔玛的转型还在继续，但是它的声誉与十年前相比，已经有了很大改善。

家族企业传承并不是只有通过下一代接班CEO一种方式。而且，不论年轻一代是不是要接任家族企业最高领导人的职务，家族的领导人必须积极培养下一代做好董事的能力。而企业的董事会始终是家族企业的大脑，也是家族影响企业的枢纽。如果家族成员能够有效地形成董事之间的互动模式，对企业和家族财富都会有长远的正面效应。