虽然目前科学研究对创三代的了解还不算多，但从目前可见的例子，沟通和耐心似乎是促成创三代成长的重要条件。

根据统计，中国在1999年时就已经进入老龄化社会。根据预测，到2030年，65岁以上人口将占中国总人口将近20%。老龄化社会的成因通常来自于新生儿出生率降低以及人口平均年龄上升。中国当然不是第一个面对人口老龄化的国家。基本上所有富裕国家的人口结构都有这个问题。从其他国家的经验看来，老龄化的趋势其实也对家族企业有相当影响。三代甚至四代同堂在家族企业工作已经不是新鲜事。当一个家族企业有三代的成年人在企业里担任领导或其他职务的时候，我们通常考虑的创二代问题可能还得向下延伸到创三代。三代同堂的家族企业里的创三代和只有两代人的创二代事实上有一些不同。

首先，在三代同堂的家族企业里，一把手不是父母这一辈，而是爷爷奶奶这一辈。父母亲这一辈（第二代）可能都步入中年甚至老年，但是由于第一代还没退休，所以最多只能当二把手。这些企业的第一代没有退休并不表示他们没有接班的计划，可能只是他们把接班的时间拉得很长。其次，在三代同堂的家族企业里，第二代的角色通常是准备接班，或是半接班了，不是创业或管理大公司的新手了。这些二代和我们一般认知的年轻、比较缺乏经验的创二代不太一样。事实上，在三代同堂企业里，创三代可能比较接近我们一般所知道的创二代。

话虽如此，创二代和创三代还是有两个差异。第一点，创三代的创业活动和历练必须得到上两代长辈的支持。如果说成年子女和父母有代沟，那祖孙之间的代沟可能更加严重。第二点，除非发生意外，创三代通常没有要在短期内接班的压力，理论上他们比二代更有时间在公司内部创新创业或者暂时离开家族企业到外面创业。当然，成功的创三代就如同成功的创二代，不但可以为家族企业培养下一代的接班人，也可以成为家族企业转型成长的新动力。韦格曼斯食品超市（Wegmans Food Markets, Inc. ）的内部创业就是一个很典型的创三代成功例子。

小杂货店蜕变成最受欢迎的超市

韦格曼斯是来自美国纽约州罗彻斯特市的连锁超市。 2016年这个家族企业刚刚庆祝了百年诞辰。目前担任董事长的Danny Wegman是第三代。他的两个女儿都在家族企业里工作，大女儿Colleen Wegman目前是公司的总裁和CEO。 2017年韦格曼斯的总营收大约是83亿美元，拥有将近100个分店，六万名员工。不过，若真的要论规模，在美国的零售业或者连锁超市这些产业里面，韦格曼斯都排不上前十名。因为它的分店都在东北的新英格兰或中大西洋地区，绝大多数的美国人甚至没有去过这个超市。但是，这个区域型的家族企业的粉丝却是遍布全美。美国权威的消费者报告（Consumer Report）每年都会举办最佳超市票选，结果韦格曼斯从2006年开始到最近一次2017年的票选每年都拿冠军。

在竞争激烈的零售业，韦格曼斯的确有它特殊的优势。它的很多创新尝试让这个家族企业从三线城市的小杂货店蜕变为最受欢迎的超市。例如，早在20世纪20年代，当大部分的美国人还习惯去街角小店买青菜、面粉和其他日用品的时候，创立韦格曼斯的约翰及华尔特·韦格曼（John and Walter Wegman）兄弟就把自家的小店转型为两万平方英呎（约1800多平方米）的大商场。除了卖场空间比别家大得多，他们还把食堂和超市结合起来。当年这个老店的食堂号称可以坐300人。当然，这个规模以2018年的标准来看已经不稀奇。根据美国《时代周刊》2014年的报道，当年美国超市的平均卖场规模大约是四万五千平方英呎，已经是当年韦格曼斯创始店的两倍以上。但是，韦格曼斯的卖场规模成长得比竞争对手更快。根据公司网站的资料，韦格曼斯超市的卖场规模大约在75000平方英呎到14.5万平方英呎之间，即使是最小的韦格曼斯超市都还比竞争对手的平均规模大了三分之二。

即使是第一次上门的顾客，都很容易对韦格曼斯超市的升级版熟食部门留下深刻的印象。从1992年开始，韦格曼斯把原本的用餐空间扩大并精致化成立了Market Cafe，它有相当多的熟食选择。举例来说，我所在学校附近的韦格曼斯从早上大约十点开始就提供美式汉堡、炸鸡、pizza、中餐、印度菜、日本寿司、生菜沙拉、面包、甜点，以及汤和咖啡。除了少数例外，所有的这些食物和饮料大致上都是当场做好，然后送到熟食区让顾客自己称重付费。以美味来讲，韦格曼斯的熟食一般是达不到米其林美食导览的水平，但一定远远超过大多数超市的熟食区。我的很多同事和研究生下课或下班后都会到韦格曼斯Market Cafe带点热菜回家，当然一般人去购物顺便用餐，或去用餐顺便购物都是很普遍的现象。

不过，对竞争对手来说，把卖场扩大并不是那么难模仿，韦格曼斯领先对手的地方也不仅仅是把卖场扩大。从《时代周刊》报道的数字我们就知道美国的超市基本上一直在扩大以容纳更多样的货品。著名的大卖场零售业像Costco、沃尔玛山姆会员店、BJ's根本就是把超市和家用品店开在大型仓库里。韦格曼斯很清楚超市这种零售业的核心竞争力还是在货架上和冰柜里的商品和生鲜食物。用熟食去吸引求方便的顾客固然重要，但是来到超市的顾客是不是愿意把摆在货架上的商品买回家还是要看商品的品质好不好，是不是合乎顾客的需求。因此，从1992年开始韦格曼斯创建了一个新的健康食物的自有品牌 “Food you feel good about”（对你好的食物）。这个品牌标榜它的肉类绝对不用生长激素，所有商品都不可以加人工调味、人工色素、人工甘味或防腐剂。产品里也不可以有对健康有害的不饱和脂肪酸。最后，应该也是最重要的一点，这些对你好的食物一定要好吃。

接班转型：从价格导向转型为健康导向

韦格曼斯现任C EO，第四代的Colleen Wegman，是这个新品牌的创造人。20世纪90年代初，她从科罗拉多州立大学毕业。父亲Danny Wegman和爷爷Robert Wegman知道她很喜欢滑雪，也有意加入家族企业，因此就让她在科罗拉多多待半年，滑雪滑够了再回来。父亲本来以为小孩爱玩，就先让她玩个够再回家上班，但是老人家没有料到Colleen 竟然在学校附近的健康食品店找了份工作，每周上班六天，只有一天留给滑雪。半年后回到老家罗彻斯特，她就努力说服父亲和爷爷把家族企业里原有的OEM自有品牌从价格导向转型为健康导向。但是，她的目的可不是卖健康食品或有机食品这么简单。她要做的是把曾祖父创立的老店改头换面，让韦格曼斯成为一个注重顾客健康的超市。更重要的是，她希望韦格曼斯的顾客和员工也注意他们的健康，不但为家人选择健康的食物，也养成良好的健康习惯。根据韦格曼斯的网站，现在它们店里销售的食物有90%都是“对你好的食物”。

Colleen的大胆提案在当时虽然不是第一，但是也算开风气之先。20世纪90年代的美国东岸在健康食物及健康生活这方面都远远比不上美国西部加州、科罗拉多州、华盛顿州这些地方。 1997年一对夫妻在波士顿这个一线城市的观光区用小推车卖“健康的”墨西哥夹饼（pita）,竟然在当地引起小小轰动。因此“对你好的食物”并不单单只是一个在原有的超市增加了一个产品线，而是70几年老店的再创业。

“ 对你好的食物” 的成功当然不只是Colleen Wegman个人的成就。她的爷爷和父亲的支持也起了非常关键的作用。不过和一般创二代的经历相比，她的父亲并不是家族企业的一把手。她大学毕业的时候，爷爷还没有退休。事实上，直到爷爷2006年过世，他一共在韦格曼斯工作了70年以上，而他的父亲（Colleen的曾祖父）接下公司并担任领导人也超过55年。 Colleen花了10年以上的时间规划执行“对你好的食物”并证明她有能力在21世纪带领家族企业面对未来的跳战。今天的韦格曼斯虽然还是经营超市，但是它用20年以上的时间完成企业转型，并超越了老一辈的成绩。