美的的成长过程堪称中国制造业发展的范本。在从一个小作坊，成长为现在的千亿帝国的过程中，有两条非常清晰的发展路径：美的2017年底市值达3630亿，营业收入达到2400多亿，是当之无愧的行业巨头；第二，美的的成长方法论很清晰，它有完整的从低端加工到自主研发的经历，并且每个阶段过渡得很平滑，企业一次次转型升级的道路非常清晰。

美的发展四形态

1968年，26岁的何享健和23位村民凑了5000块钱，创办了“北滘街办塑料生产组”，生产塑料盖和玻璃瓶。说是厂房，其实也就20多平方米，还是竹木沥青纸搭建而成，厂房里的机器也非常老旧，压塑瓶盖时，得两个人一起使劲才能摁下去，所以被打掉门牙的事情也是常有的。这个时期的美的还处在第一形态，从事低端加工，也没有什么技术可言。工人的热情很高，但被时代限制，始终没有大的发展。

1980年11月，美的第一台电风扇问世，叫“明珠”牌，11月的广东已经很凉快了，但工人们抱着风扇不撒手，激动得热血沸腾，当时的他们不知道，自己正在创造历史。从此美的在这个行业的精耕细作，让它坐了30多年的头把交椅。在这个时期，风扇是佛山无可争议的支柱产业。 1984年，时任顺德县委书记的欧广源对前来考察的邓小平汇报时说： “顺德经济发展那么快，就靠了四个字──摇头摆尾。摇头是电风扇，摆尾是养鱼。”

这时美的发展进入第二形态，它找到了企业发展两个重要的支撑点，一是因为靠近香港这个国际贸易中心，所以出口占了销售的很大份额，美的也初步有市场驱动的意识；二是从简单的模仿加工到有了一些自主创新意识，比如早期的风扇是两个风扇叶，而且是铁做的，美的研究出全塑料的风扇，成本大大降低，而且耗电也少了很多。

1984年，美的成立空调筹备组，第二年何享健领着考察团去日本走了一圈，回来就开始建空调工厂。不过空调是一个资金密集型行业，也是一个技术密集型行业，加上上世纪八十年代的中国，空调行业是被松下、三洋等日本品牌一统天下的，所以美的面对的挑战巨大。

何享健在这个时期的策略是用金钱换时间、换空间、换技术。比如说美的跟东芝合作，引进交流变频技术；大举收购东芝万家乐电机公司，构建自己的空调产业链，甚至靠收购已经淘汰的国有空调企业线，摆脱靠手工敲敲打打造空调的局面。就这样在一无所有的情况下，美的慢慢有了自己的生产线，有了自己的技术工人，有了空调生产的核心技术。

2002年的时候，何享健这样说：“21世纪赚的是大规模低成本制造的钱。非要在高投入、高技术上去跟国际资本碰撞，美的获胜的概率很低，所以要扬长避短，趋利避害。”所以在美的的第三形态，面对膀大腰圆的国际家电巨头，何享健愿意放下身段，低头做贴牌加工，引进一些先进技术消化吸收，不较劲不死磕先活下来再说，但私下里美的也没少发力，一方面在国内进行品牌建设，比如1992年请当时大红大紫的影星巩俐代言，另一方面从上世纪90年代开始，大规模引进高学历人才和高级经理人。最具有轰动性的事件是1991年把马军博士引入美的，要知道那个时代博士进入民营企业，对人们认知的挑战，不亚于黑人奥巴马当选美国总统！

二十多年的深耕，当初的种子终于长成了能乘凉的大树。有了技术腰杆就硬，2011年，何享健明确要求企业围绕产品领先、效益驱动、全球经营三大战略主轴，加大研发技术投入，坚持产品技术创新、实施精益制造和精品策略，坚定不移地推动企业的转型升级。

自2015年起，美的连续三年专利申请数量，位居同行业全球第一，美的完成了第四形态的转变。

总结一下美的的这四个发展形态：第一形态的美的从事原始加工，生产瓶盖和一些汽车配件，做得很杂，忙着活下去。在上世纪80年转战风扇制造以后，美的终于找到了自己的第一个支柱产品，并有意识地寻求进化，完成了第二形态的转变。在进入空调这个竞争激烈的行业后，美的有了更宽阔的视野，跟巨头的竞争中一方面放低身段，贴牌生产求发展，一方面种下研发的种子，为将来的第四形态领跑行业，打下坚实的基础。

“机制管理”大师何享健

在美的集团的发展史上，它的每一步都走得很稳当，很少陷入九死一生或者背水一战的境地，这背后的原因是什么？我们先来对比一下两组有意思的数据：中国中小企业的平均寿命是两年半，集团类企业的寿命是8年，美的从1968年创业到2018年，已经走过了50年；创始人何享健创业时集资5000块钱，现在美的市值2700亿。形象一点地说，你兜里揣着5000块钱坐进赌场，每把翻倍地赢，要接连押对29把才能翻到这么多，这个概率不到亿分之一。

全国来看大一点的家电企业有4000多家，单单在广东佛山一个地方，就有格兰仕、容声、科龙等很多家电品牌，美的如何可以独领风骚？何享健曾经对媒体说： “我普通话不好，文化水平也不高。我不如不讲，少讲多干，把企业做大了，让企业赚钱了，比什么都强。”

何享健“少讲、多干”的风格，也是美的发展的特质，就俩字──稳当。

这种“稳当劲”从哪儿来的呢？答案就是何享健喜欢“改革”。所谓改革就不是头痛医头脚痛医脚，而是对一个组织的系统性纠正，让这个组织更适应内外部环境。

我们知道美的是第一家上市的乡镇企业，1993年美的在深交所上市之时被形容为“一驾三轮车，驶上了高速公路”。1992年何享健在美的启动股份制改造，发行职工内部股，鼓励员工购买公司股票，美的员工内部认购价1块钱一股，每人可认购4000股，但那时候大部分人都弄不明白股票是个什么东西，不愿意买。何享健无奈地笑骂道：“送台摩托车给你们都不要！”彼时对于何享健来说需要的是先上路再说，在他看来只有发展才能解决企业问题，而不是等到时机成熟再做事。

何享健敏锐地意识到这是个很好的机会。一是当时美的正在高速发展之中，各个项目都要拿钱去砸。二是上市之后，美的能占据行业先机，并且在并购手段、国际合作等方面有更大的空间和操作余地。最重要的是第三条，上市公司要求治理结构更加规范，并且要对股东们负责，这就倒逼美的去改革自己财务、生产、销售、管理，使之更加科学。

何享健说：“有了资金，有了好的机制，企业何愁不能发展？”而上市这步棋，使美的摆脱了乡镇企业野蛮生长的路子，进入了一条规范的赛道。上市的作用果然很明显，美的销售额迅速攀升到家电行业前三。

但在1996年美的销售额突然滑到了第七名。快速发展的美的暴露出种种问题。假如把企业总部比喻成心脏，那么后面的每一个环节延伸都是齿轮，企业越大，齿轮链条就越长，反应就越迟钝。举个例子，销售员前一会还在卖电饭煲，后一会就要去卖空调了，责任不清，也就没有积极性，而且企业环节太多，信息反馈太慢，决策者掌握的信息永远比市场慢半拍，可以说规模是效率永远的敌人。

此时美的已经是一个产品超过千种的家电巨兽，而美的仍然是直线式管理，从生产到销售，总部把控一切，样样都管必然力不从心。于是何享健进行了事业部改革，也就是“放权”。

权力是不好放的，“一抓就死”、“一放就乱”往往将企业搞得元气大伤。何享健在进行改革的时候，每周还能打上两次高尔夫，这就归功于他的机制管理能力。

首先以产品为中心分成了空调、风扇、厨具、电机、压缩机五个事业部，各事业部独立经营、独立核算，研发、生产、销售甚至人事权，都由公司事业部自己负责。总部只保留财务、投资以及高层职业经理人的任免权。

另外，美的还订立了一本70多页的《分权手册》，这本手册理顺了各层级的关系，详细而清晰地描述了业务流程，也划分了权力和责任范围。所以给各大事业部极大的自主权，这叫“放”，但是这种“放”又统领在美的这个大系统的下面，是有边界的。

改革后的美的在组织上焕发了新活力。比如在家电卖场，竞争对手用降价吸引顾客，这时候如果美的的营销人员再打报告走流程的话，审批下来黄花菜都凉了，所以在一定范围内，营销人员可以不必请示，自己定价。这就相当于把指挥部建在了最前沿。

2001年，美的启动了MBO改制，也就是“管理层收购”，公司管理层利用融资购买本公司的股份，更好地激发内部人员的积极性。这个举措的好处很多，最大的意义在于绕过了产权不清的大坑。

2000年初，美的管理层和工会共同出资成立了顺德市美托投资管理公司，政府将所持有的3518万股份转让给美托投资，每股作价295元。到这时候，何享健才算真正成为美的的所有者，而管理层控股，也为后来的职业经理人在美的的发展铺平了道路。

可以说，股份制改革和美的上市，倒逼企业规范化，使美的摆脱乡镇企业，走上良性发展的道路；在企业做大后，变革组织结构，实行事业部制，从一核变为多核心，让企业活力得以释放；在恰当的契机，把企业股权收归到管理层手中，及时排除产权这个最大的隐患。

去家族化传承，“管家”如何管好家？

何享健除了用机制管企业这个特点之外，最令人疑惑的是，他把企业交给了职业经理人方洪波，而不是自己的儿子何剑锋，这在家天下观念浓厚的中国简直不可思议。职业经理人虽然好，但在中国成功的案例不多，何享健为什么又挑选和扶持方洪波继任自己的事业呢？

显然选接班人，人品能力缺一不可。方洪波作为职业经理人，也是何享健的接班人，执掌美的的这几年，美的销售额从13年的1200亿增长到2017年的2000多亿，这证明了他的能力，同样也证明了何享健的眼光。那么在方洪波取得如此成绩的背后，何享健做对了什么？2000年以前，美的的年终大会都是用顺德方言开的，而方洪波一个安徽人能够在美的立足，并不是一件简单的事情。

1983年，年仅16岁的方洪波就考取了华东师范大学，读的是历史专业，毕业后在第二汽车制造厂过着悠长又能一眼看到底的生活。1992年，他读到一篇通讯报道叫《东方风来满眼春》，记录了邓小平视察深圳改革开放情况的讲话，出于历史专业的敏感，方洪波毅然决然辞掉铁饭碗，去南方，去改革开放最热烈的地方拼一把！25岁的方洪波进入美的后，从内刊编辑做起，因为文采好，有想法，为人稳健，他很快进入何享健的法眼。何享健会让这个小伙子一起陪同出差，并且以长者的姿态给他一些建议，比如说“要让别人把话说完，不要太快作出反应；有些话，你说不合适……”

著名经济学家科斯认为：企业的诞生是因为企业内部的信任关系，造成内部交易成本比市场交易成本要低。所以某种意义上就可以说，企业员工越是互相信任，越容易挣到钱。而信任，也是职业经理人面对的第一道考验，它不像父子之间有天然的继承关系。

从1992年进入美的到2012年正式接班，20年的时间，何享健对方洪波来说亦师亦友，正式接班后，何享健对他说的最多的一句话是：“做你认为正确的事！”方洪波的能力毋庸置疑，除了像火箭一样的晋升，2001年的MBO改革，管理层掌握了11%的股权，也保证了像方洪波一样的职业经理人不仅能喝汤，而且有肉吃，拿去年来说，方洪波的年薪加分红，加起来差不多1.7亿，所以有人说他是最像老板的打工者。

很多企业家往往出现解决不了的麻烦才去请职业经理人。可事实上有绝对权威的老板都解决不了的问题，职业经理人又如何操作呢？而在美的集团2013年整体上市之前，何享健已经把棘手的问题先清理了一遍，留给管家一个“好摊子”。

2010年到2012年间，何享健有三个大动作：一是彻底清算美的集团与关联方的资金占用；二是把集团旗下子公司或优质资源注入集团公司或美的电器，优化业务结构；三是进行企业架构重组，撤销原有的四大二级平台，原职能由总部及下属产品事业部承担。

何享健只有一个儿子何剑锋，但是他对于金融和投资更感兴趣，每年只作为美的大股东列席董事会。既然没有接班意愿，何享健严格规定儿子不准插手企业经营。

而方洪波上任后得到支持后的第一件事就是改革，他砍掉了所有不盈利的产品品类，特别是一些像电熨斗、剃须刀这些跟主营业务无关的产品线，并变卖、退还了超过7700亩土地，确立了只赚家电的钱的方针。在元老纷纷离职、股价跌到500亿的情况下，方洪波完成了对美的“产品领先、效率驱动、全球经营”12字的方向调整。

也正是通过这场改革，让方洪波确立了领导地位。但这并不意味着方洪波可以高枕无忧，在美的，获得权力是因为业绩，而不是因为职位。何享健对企业高管的考核有三个硬性指标：一是利润，二是销售规模增长，三是费用控制。所以方洪波除了企业内外的监督，还要完成硬性考核目标，时刻不敢松懈。