对于华资企业来说，一项长久以来遭人诟病的弱点，恰恰是在跨代传承上安排欠周、准备不足。原因是创业一代虽可在商场上呼风唤雨、创立了庞大的企业王国，但很多时候又会因为接班或家庭问题安排欠妥而闹得不愉快，甚至告上法庭、子女反目；有些会因为下一代领导层的养尊处优，未能保持企业家勇于创新及开拓的精神，而无法让企业在上一代的基础上进一步发展；有些则因新领导层急于求成，希望尽快摆脱上一代的影子而出现了扩张过急的虚耗，令企业的进一步发展受到挑战。不管是什么原因，如果企业在传承的问题上做得不好，很多时便会出现结构性问题，令上一代辛苦创立的企业无法代代相传地延续下去。

        从有关企业传承问题的研究中，我们注意到华资企业一般会经历接班前准备、正式接班及接班后监察三个主要阶段。接班前准备泛指加入管理层之前的各种准备工作──包括求学、实习及培训等等，其过程可长可短，可以在别人的公司进行，亦可在自己的公司进行，可谓相当灵活；若在自己的公司进行，有时会要求他们从低层做起，考验意志和毅力。正式接班是指加入管理层至接管最高统帅职位之前的过程。新一代接班后，上一代一般仍会保留企业的最高职位，而实际工作则悉数交由新领导层负责。接班后监察是指上一代对下一代的一些关顾，主要是担心交接过程会出现乱子，因而“留有一手”，要求新领导层在遇到重大事件时必须先取得上一代的授权和首肯，而第三阶段一般要到上一代离世后才算完成。

        对下一代的接班问题，郭得胜明显极为关注，并早已做出计划，而手法则颇有传统色彩。上世纪六十年代末，长女郭婉君学成回港后，郭得胜先安排她到冯景禧主理的新鸿基证券有限公司工作，让她学习冯氏的管理及经营专长。据说郭得胜对长女十分疼爱，本有计划让她在“新地”承担要职。可惜，郭婉君正值壮年之时因病去世，此事不但令郭得胜伤心不已，亦影响了他的传承计划。另一方面，长子郭炳湘于上世纪七十年代初学成回港后，郭得胜安排他到胡应湘的合和集团实习，同样希望让他能学习胡氏的专长和管理技巧，“易子而教”的味道十分浓烈。

        到了郭炳江、郭炳联及郭婉仪等子女在上世纪七十年代末及八十年代初学成回港后，由于“新地”的规模已十分庞大，加上企业急切需要专业人士接手，郭得胜就安排他们到集团的不同部门工作。一方面要求他们“由低做起”，了解公司上下的情况，另一方面则希望他们对公司的全盘运作有更为深入和具体的认识。

        综合坊间的说法及田野调查资料，郭得胜对子女的要求极为严格，尤其要求他们必须虚心学习，碰到问题时要向有关人士请教，吸收别人的经验和长处。一众子女在“新地”工作期间，郭得胜除了要求他们事无大小都要亲力亲为，以及每天均要长时间工作外，又要求他们参加大小会议，全盘了解企业的决定和动向。到了星期六、星期日或公众假期，又会带同他们一起巡视地盘，走进建筑工地，了解各个工程的进展及施工状况，有时甚至会带领子女出席重大社交场合，协助他们建立个人的商业网络和社会地位。

        正是透过这种全方位的“训练”和教育，郭得胜将自己的经营哲学及管理窍门传授给了子女，至于其子女在“新地”工作十数年后的1988年底，郭得胜才因健康日差正式宣布不再担任“新地”的总经理一职，只保留董事局主席的位置，并将总经理的职务交由长子郭炳湘负责，而次子郭炳江及三子郭炳联则分别出任副总经理的辅弼之职，至于幼女郭婉仪则出任财务部副经理，完成第二阶段的接班安排，希望兄妹各人同心协力，为“新地”的进一步开拓和发展做出贡献。

        退居幕后之后，虽然视力欠佳、健康不断恶化，郭得胜对周遭事物，以及“新地”的发展状况仍然极为关心。除了有时会要求巡视重要地盘外，还会坚持每天都返回公司总部新鸿基中心，巡视业务，激励士气，借此了解公司的发展情况，并每天均要求亲人或助手为他读报，让他对中港社会和世界局势有充份的掌握，体现了创业一代关心时局发展、留意社会脉搏，并重视事业发展的观念和态度。

        1990年的深秋，郭得胜因心脏病发在10月30日与世长辞，享年79岁。因为郭得胜的离世，有财经评论员做了一些简单的统计，指出截至郭得胜逝世时止，“新地”的年度纯利已高达24.6亿港元 (1989-90年度)，比上市初期 (1972-73年度) 的5000多万港元，上升了接近50倍，乃同业中表现突出的佼佼者。其时，“新地”的市值已达253.3亿元，比1972年上市时的4亿港元增长62倍，进一步说明了郭得胜领导下的“新地”，表现极为卓越。