综合郭得胜由创业、壮大、传承，到第二代接班后的发扬光大，但后来又闹出内部矛盾，惹上官非，并在分家、另立门户后才令家族内部纷争暂告一段落约一个世纪的曲折历程，我们可以清楚看到华人家族企业的多项特点：

        其一、家族企业并不缺乏不断奋斗、时刻求变的企业家精神；

        其二、创业或发展过程重视联合的力量与伙伴关系，并不一定只是单打独斗；

        其三、企业合作高度灵活，以“合则来、不合则去”为原则；

        其四、愿意吸纳专才及现代化公司管治内容，但决策大权仍以家族为本；

        其五、家业传承仍未脱离传统巢臼，并对西方事物及制度趋之若鹜。

        华人社会其实不缺企业家精神，历史学者余英时在响应马克斯·韦伯有关中国人缺乏像新教伦理般内在价值取向的理论问题时，就曾以十六至十八世纪中国商人的行为和思想做出说明。他指出中国文化并非如韦伯所言般没有功利主义元素，亦非没有奋斗和创新精神，而“亚洲四小龙”的发展历程及海外华商的致富故事，则可提供更有力的证据。

        郭得胜在打拼事业尤其在战乱或社会及经济出现困局时，一方面沉着应对，寻找机遇所在，并以灵活方法应对；另一方面则表现出为了“建立私人王国”而征服困难及为达目标锲而不舍的精神和勇气，则可作为进一步的例证。

事实上，正因为郭得胜具备了企业家精神，他才能一手创立家族企业，并能在不同时期带动企业不断发展。就算到了今时今日，企业仍能保持强劲发展动力，稳居香港地产界龙头企业的位置。

        家族企业的其中一个短板，是资本或专业人才比较弱，在创立阶段尤其明显。面对这种局面，有家族向内部寻求协助或合作，例如向家人或亲属筹集资金，吸纳部份亲属进入公司；亦有家族向外部寻求协助或合作，例如郭得胜般利用合伙的方法筹集资金，吸纳人才。

        若从郭得胜一生采取向外部寻求协助或合作，并可取得丰硕成果的情况看来，重视人脉关系和社会信任的华人社会，明显为这种类别的企业合作提供了良好的土壤。而如果合伙公司可视作单头公司与有限债务公司的中间阶段，那么从合伙公司的经营中，更能学习建立公开透明、且可与非家族伙伴合作的管理制度，以及可以更为理性客观地处理与不同股东之间的关系。

        不同公司组织或合作模式，主要在于因应不同需要，达致不同目标，运作起来自然亦各有优劣，而其中一个重要设计，则必须有“退场机制”。郭得胜自踏上创业之路开始，至晚年已经成为香港数一数二的巨富之时，仍会采取合伙公司的组织，与其他商人合作，共同拓展商机，原因则与这些机制有很高弹性、有利风险管理有关。信发百货、鸿兴公司、永业有限公司、新鸿基企业有限公司等例子的由合至分过程，则清楚说明此点。

        对于不同国家或社会在不同时期如何促进商业、推动经济发展的问题，学术界的探索或思考可谓汗牛充栋。比如马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》中指出，基督新教的一种追求救赎的心理焦虑和张力，最能刺激资本主义精神，促进经济成长。

        而美国商业管理学者顾尔德所说的如下一段话，则让人可颇为深刻地感受到问题核心：

        当代的资本主义理论犯了一个致命的错误：一种对资本家（企业家）的极端不信任，只相信购买力的不断循环，市场的无形之手、货物和金钱互为流动；其实，现代经济学就如一大堆数字游戏，在主角（企业家）缺席下上演。

        即是说，无论是宗教伦理、市场无形之手或政府威权管治等，其实只是冰冷而没有生命的“死东西”而已，真正令各种因素“活起来”和变得有意义，甚至将奇迹缔造出来的，应是控制这双“无形之手”或是配合政策的主角──企业家；或者通俗点说，那些追逐利润的商人，以及无数在他们带领下积极打拼的员工们，才是推动经济发展的核心力量。

企业家精神到底是什么

        那么，哪些人属于企业家？企业家精神又有什么特质？

        著名经济学家熊彼得认为，企业家是指那些具备企业精神 ── 一种肯创新、敢冒险和勇于打破传统的行为和作风  的人，必须拥有如下一些独特的本质：

        首先，(他们) 应具有建立自己私人王国的梦想和意志⋯⋯其次，应该具有征服的意志，战斗的冲动和相信自己比别人优胜，(他们) 争取成功，但不一定是为了成功的果实，而是其争取的过程⋯⋯最后，应该具有从创造中的获取喜乐之心，一种将事情做好和发挥个人才干的喜悦⋯⋯

        在华人社会，由于没有基督新教的救赎观念或信仰，那些努力工作，一心渴求建立自己商业王国的人，其最大动力的来源，一方面应是为了改善家人生活，让子孙后代不用在贫苦中受生活的驱使，另一方面则应是基于不愿寄人篱下，或是觉得个人的独立自主受到压抑所致，甚至可能是为了光宗耀祖、显耀门楣的一种“争气”之心。

        因为文化和宗教信仰的截然不同，华人家族企业与其他文化 (例如西方) 的家族企业，无论在发展轨迹、经营管理，或传承继替上，都出现不少不容低估的差异。

        家族企业创立之后，其过程必然深受家族的生命周期所牵引。粗略地说，当创业者仍年轻、尚没组织本身家庭时，其发展动力与承担风险能力便极为不同；到创业家长成家立室，甚至育有年幼子女时，其顾虑与发展目标，又会出现变化；当创业家长进入老年、子女长大，并计划接班之时，其准备计划又必然会有调整；到创业家长离世，已各有家室的第二代全面接班后，企业的发展格局则会进入另一截然不同的阶段，其方方面面的考虑和策略，必然会做出调整。换言之，家族企业与非家族企业的截然不同之处，是前者深受家族生命周期的左右，无法“独善其身”。

        当然，家族企业长期被诟病的，是公司治理的公私不分和充满家族色彩。若与西方文化相比，华人文化尤其强调对企业的掌控。因此，在西方社会较易落实的“拥有权与管理权分家”经营管理原则或制度，在华人社会便极难推行。背后原因明显与华人社会高度重视家族利益，担心若管理权交到非家族人士手上，令辛苦打下的“江山”一去没回头有关。至于华人家族企业在传承继替安排上极为强调血脉的情况，其实也说明了同样的亲人优先问题。

        更加不容忽略的差异，还有传承继替方面的安排或思虑。基于血脉延续的考虑，华人社会采取了诸子均分制度，这与日本或部份欧洲国家采用单子继承制度的运作逻辑无疑截然不同，因而亦极为直接地影响了家族企业的代代相传。受诸子均分文化的左右，华人家族及企业内部无法避免地充斥着分裂力量。从负面角度看，这种力量当然会导致家族及企业的分裂，但从正面角度看，则可带来竞争，促进发展。至于两者的相辅相成或互相转化，则考验家族尤其家长的拿捏和应变，以及时刻保持警愓之心。拿捏准确，应变有道，家族力量可以有效集中，推动企业的不断寻求突破；反之则家族必然出现争拗内耗，非分家析产难以安宁。

        因此，透过追寻创立“新地”之前的种种发展经历及后来的不同发展阶段，我们既能感受到企业家渴望建立自已商业王国的意愿，亦有为了改善家人生活，为家族争口气而不断奋斗的足迹，更有继承时重视血脉等情况，甚至可让人察觉到种种渴望家业长存，子孙可以一团和气，不因分家析产而削弱家族企业力量的举措和安排。