如果没有父子间爆发的这场“你死我活”的战争，双汇基本算得上中国成功企业的典范。

从 1984 年万隆当选为厂长，企业踏上大刀阔斧的改革之路，到 1998 年底上市，企业市值从上市之初的人民币 20.32 亿元一路飙升至 2020 年 8 月的 2100 亿元，从 2013 年其母公司万洲国际收购了美国猪肉食品商史密斯菲尔德（Smithfield Foods，简称 SFD）, 到 2019 年吸收合并双汇集团，双汇创造了资本市场上的业绩神话。数据显示：2003~2020 年，双汇发展营业收入和归母净利润的年均增速分别为 15.63% 和 22.44%，ROE 平均值高达 27.87%，其中不少年份都超过了 30%，同时双汇发展一直秉承高分红策略，赢得了投资人的认可。

就在 2021 年的 8 月 2 日，财富 Plus 全球同步发布了最新的《财富》世界 500 强排行榜。万洲国际以第 474 位入选该榜单。此外，万洲国际子公司双汇发展也于此前入选 2021年《财富》中国 500 强排行榜，位列第 151 位。可以说，在众多企业遭受疫情冲击的大背景下，双汇从饲料、养殖、屠宰、肉制品加工、包装、终端连锁的全产业链布局战略成就了其明显的产业竞争优势。

然而，8 月 17 日，万隆长子万洪建的一篇文章――《我眼中的父亲和万隆》引爆了家族内部的矛盾，这封被外界视为“检举信”的文章披露了其父万隆的种种不当行为，而这些问题的严重性在于，一旦证明属实则可能置他的父亲于万劫不复之地。尽管万隆方面随后在 18 日回应，称万洪建“指控不真实且具有误导性”，但万洲国际股价当天仍然大跌11%，双汇发展当天下跌 5%，蒸发掉的市值高达 127 亿元。在不断的市场发酵中，8 月 23 日中午，万洲国际发布公告回应万洪建指控的五大焦点问题。然而，在业内人士看来，对影响市场的问题进行解释是上市公司对投资人应该履行的义务，接下来，监管部门是否会介入调查，父子间的矛盾会向何种方向发展仍然有待观察。

不过，这场“血淋淋”的家族内斗却给更多的家族企业敲响了警钟，双汇事件也足以引发人们的思考，即伴随越来越多的家族企业进入代际传承的关键阶段，如何避免家族内部矛盾以这种“内向爆破”方式爆发，如何更早地在家族内部认识分歧、调和差异，如何在家族内部成员间“存储”更多的亲情与信任，就显得极为重要。

在清华大学五道口金融学院全球家族企业研究中心主任高皓看来，进行“代际传承的阶段是家族企业最脆弱的时刻，因为传承意味着企业内外部责任、权力和利益关系的根本性调整，会对企业高管、员工、供应商、客户、其他股东、债权人、资本市场、媒体、公众乃至政府部门等多方利益相关者产生不同程度的影响。在这一敏感过程中，两代人应像走钢丝一样谨慎、专业地做出重大决策，处理好各种重要关系，这样才有可能避开传承中的致命性风险，实现平稳有序的传承”。
磐合家族办公室合伙人，美国特许金融分析师汪欣也告诉记者，“代际冲突在家族内部是普遍问题。家族涉及复杂的情理法关系，家族掌门人经常目光向外，对家族内部事务缺乏关注，而一般家族成员也不会轻易向外界求助。这些因素的共同作用，造成家族内部的破坏性能量常在悄无声息中不断积累。一旦达到引爆点，所产生的‘内向爆破’的破坏力是极其巨大的，也基本难以防御。”
缺失的中间人

我们先来看一下万洪建出局并引爆“父子战争”的背景：2021 年 6 月 3 号，52 岁的万洪建被免去万洲国际副主席职务，成了“废太子”。万洪建“以退为进”，向 81 岁的父亲表示要出洋，其父万隆表示“你随意”。同时他想跟父亲讨论未来的 CEO 人选，但被父亲拒绝。父子关系冲突本属于很多家族和企业普遍的内部性问题。然而，一个细节改变了这一切，将父子关系推向了“恶化”的深渊。公开报道显示，当万洪建正准备走出办公室，一个不该露面的人出场了――万隆的秘书沈瑞芳上前，对他“又是呵斥又是拉扯”。这位秘书的行为彻底引爆了万洪建，据万洪建本人描述，他“情绪激动、大声狂呼‘滚’，并用拳头砸向靠墙房门、用头撞击玻璃墙柜，直至满头鲜血。”万洪建之所以对这位秘书的言行反应如此激烈，原因在万洪建的信中有明确表述，即这些年来，万隆始终住在香港，和母亲的接触远不如这位“贴身”秘书。

与此同时，另一个细节也让“父子关系”进一步雪上加霜。据万洪建回忆，在当时混乱的情况下，只有弟弟万宏伟用冰块拂去了他脸上冒出的鲜血。而父亲万隆，则是冷静地指挥保镖们一拥而上将其按倒在地，然后拍照取证。

6 月 17 日，万洲国际宣布免去万洪建的董事职务，终止其作为公司执行董事及副总裁的职务，被免职的原因是“万洪建先生近期对公司的财物作出不当的攻击行为，使本公司认为他无法履行其作为董事的才能、审慎及勤勉行事的职责。”

在此之后，看似是双方冷静的一个阶段。即便是 8 月 7 日，万洪建接受媒体采访时谈到了父子间的分歧，仍然停留在经营层面的认知差异。比如，万洪建提到了他与父亲万隆的矛盾主要集中在四个方面：反对双汇国际收购美国史密斯菲尔德公司；双汇集团的新产品发展方向的中式化；万洲国际十四五规划，部分主要指标不切合实际；万洲国际经营重心不应该重美轻中。

5 天之后的 8 月 12 日，正是双汇发展与万洲国际双双发布中期业绩的时刻，公司公布了新的人事变动：万隆已辞任公司行政总裁，由郭丽军接任，万隆将留任公司执行董事、董事会主席等职位。此外，万宏伟获委任为执行董事兼董事会副主席；郭丽军辞任首席财务官，由甄锦燕接任。很可能是受到了万洪建将父子分歧公开化的影响，万隆在当日接受媒体采访时甚至谈到了做好传承准备的问题，他一方面对对郭丽军及次子万宏伟表示肯定，另一方面提到万洪建的免职属于正常调整。

或许正是因为被父亲的“传承方式”刺到了“痛处”，8月 17 日，万洪建通过自媒体发布《我眼中的父亲和万隆》，矛头直指万隆和新高管团队，也就有了开头的“内向爆破”。在高皓看来，双汇事件背后，暴露了家族企业代际传承中普遍存在的问题。“家族企业是‘家族’和‘企业’的结合，在家族企业中同时存在着三种逻辑：家族、企业和股权。这三种逻辑存在显著的差异，例如，就沟通风格而言，家族是情感式沟通，企业是决策式沟通，而股权是法律式沟通。再如，就公平原则而言，家族是需求性原则，企业是绩效性原则，而股权是合法性原则。但在家族企业中，各方往往会将这三种逻辑混为一谈，这样就会发生沟通扭曲，进而造成不公平感，引发激烈的冲突。”

高皓认为，“通常家族冲突升级会经历九个阶段：局面恶化、激烈争辩、放弃谈判、关注形象、丢面子、威慑性战略、有限的破坏性打击、撕毁对手、同归于尽。其中，前三阶段是有可能实现双赢结局，中间三个阶段可能实现一方获胜结局，后三个阶段则更可能出现双输结局。”

“在这一案例的父子相争中，原本有可能止于前两个阶段的‘局面恶化’和‘激烈争辩’，双方能够互相妥协、体面退出冲突，实现双赢结局，但是随着儿子被侮辱式地罢免，无法控制的张力导致冲突迅速升级为‘有限的破坏性打击’ 和‘撕毁对方’的步骤，最终很可能会以双输模式终结。” 高皓表示。

不过，在汪欣看来，“这个无法控制的对立并非无解，而是需要一个合适的中间人进行调和。家族最难的地方是得有人敢于‘不讲理’而来讲情。中间人要调和的更多的是情，而不是理。”

“因为家族和企业是两个完不同的组织，因此在管理方式和方法是有区别的。首先，企业管理可以借助利益手段，偏向于‘重事’，实在不行企业可以解雇员工，但家族管理则不行，父子再怎么吵架还是父子，这是最大的区别。因此在家里需要寻找必须求同存异的平衡点。”汪欣说，“其次，企业家不能只用金钱手段去管理自己的家庭，这不仅无法奏效，甚至可能适得其反。在企业中可以财散人聚，但在家族却时常是财散人散。”

“同时，在这个时代，两代人最大的矛盾在于：父辈与子女的‘操作系统’存在重大差异。父辈往前走的驱动力是生存，是创造和拥有物质财富，而事实上 , 下一代往前走的驱动力却是尊重、认同和获得爱。这是两个完全不一样的世界。”汪欣说。

由此，双方如果想调和，必须首先彼此认识到观念上的差异。“一般来说，二代认识到一代与自己的观念差异是比较容易的，而一代认识到二代与自己的观念差异是比较困难的。同时，认识到差异还只是第一步，调和差异是第二步。这个过程中需要很多沟通技巧，如果家族中能有一个合适的中间人将非常理想，所以企业家的太太在其中可以扮演非常重要的角色。”汪欣表示。

汪欣见证了很多家族企业在传承中遇到的问题，很典型的一个问题就是开拓江山的企业家不愿交权，就像《康熙大帝》主题曲里唱的，“我好想向上天再借五百年”。 不过因为企业家的风格不同也各有不同，有的企业家会用比较激烈的方式去保留自己的权力，有的企业家则用一种比较阴柔的方式去控制他的下一代。
“在代际传承中，双汇案例是一个比较激烈的方式。但坦白来讲，作为下一代，‘太子’非常难当。在这个案例中，‘君臣’关系大过了父子关系，有时候身份的冲突会带来这种矛盾，尤其是父子之间缺少‘爱’的存储的时候。”汪欣说。

当两个拥有完全不同操作系统的父子从两个起点开始角力的时候，就会从分歧逐步演变成冲突。如果父子之间缺少爱，那么发生问题时就没有可以消耗的缓冲地带，这时如果没有一个人起到调和的作用，那么冲突的烈性爆发就会成为大概率事件。在双汇事件中，万洪建的父亲长年与妻子分居，这意味着父子俩之间没有中间人，否则母亲是可以扮演调和调解父子关系的中间人。而沈瑞芳在事件中的出现，更是成为相互之间矛盾冲突升级的催化剂。

“需要说明的是，妻子的作用跟她本人的能力或者文化教育水平可能关系不大，与个性特征和信念、价值观关系比较大。遗憾的是，在双汇的案例里面我们暂时没有看到这个角色的存在。”汪欣说。