中小企业通常都是创业的成果，俗话说：“宁为鸡首不为牛后”，华人喜欢创业，创业型企业到了企业家老年就成为家族企业，而当企业家年老了就开始担心身后家族传承与企业永续的问题，每个企业家都一样，全世界都一样。中国的家族企业市场占比为32%，市值成长快速，家族企业的传承问题不容忽视。

        虽然如此，华人家族企业跟西方家族企业却不太一样。华人家庭观念浓厚，以孝顺为核心，以族长的独断亲力亲为，形成围绕家族核心的情感与经济中心，信任是社会运作基础，情理法为先，人治为主，建立制度是华人的弱点。中小企业一般规模不足，多为传统性行业，专业人士不易加入且现代年轻人不喜欢参加。在婴儿潮退去的二十一世纪，一胎化及两代断层严重驱动人才不足、急遽的成长超越制度改革与管理知识的增长，华人社会遇到全面性传承接班的严重问题。

思考传承前应有的五大认识

        在这样的大环境下，对于家族企业的传承，企业家应该有怎样的思维呢？笔者认为有五点提醒：

        1. 放下私欲。企业家创立企业后，对所创企业情感浓厚，个人多年的全心投入与生活作息，无一不是以企业作息为轴心。然而，传承这事需要抽离自身情感与个人好恶，不以自身利弊喜好为前提。要知道，有多少人的生活围绕着企业？将公司、员工、家族安顿好才是最大的社会责任！只有放下私念超然思考，才有办法接棒给下一代。

        2. 要放手！企业所有的资源、权利与权力都掌握在企业家的手上，若不放手，永远不会有传承与接班这件事情发生。

        3. 及早规划。要知道，一个完整的接班工程至少需要花上十年，现在这一刻不决定，未来十年内就不会有优秀的接班人出现；没好的接班人出现，那也只能怪自己。

        4. 建立制度。建立制度是华人的弱点，企业家没有安全感、不相信他人决策，更难以将大权交给外人。但若无法克服华人的文化社会惰性，不愿建立一个让大家信服的长期制度，自己也奉行，则传承也不会发生。

        5. 认清事实。请认清残酷的事实，没有人会长生不老，请认清客观事实，不会有另一个相同的你！创业家是稀有动物，必须接受别人的不完美。有时家族成员就未必是最佳接班人，企业不同时期需要不同个性的人掌舵，每个人都有天生的最佳位置，不要把对的人放在错的位置。

传承决策的三层分析

        参考以上五点思维考虑一下后（不是很中听，但是是实话），再来进行三层分析，决定如何传承的重大决策。前两层是道的分析，最后一层是术的分析。

        第一层、传与不传的大决定。你的事业值得传承吗？传得下去吗？你想传什么？这个大决定需要客观评估时与势，最终再与自己主观期待对齐。对外需要审时度势，看看经济周期，行业态势与自身企业战略地位，在未来的30年，这家公司还活得下去吗？有存在的价值吗？马云认为移动互联网的时代，大部分公司活不过3年，你的企业状况呢？是一团糟还是拥有一片美好未来？对内则需要进行人才盘点，看看有那些家族内部人才、人数、能力及兴趣，以及非家族的外部专业人才。

        你想做一个事业还是家业？后代真的有能力接吗？一定要直系血亲接吗？旁系或姻亲也可考虑，是否要考虑唯才适用。最后，你身为掌门人的期待是什么？

        第二层、传的选项？ 看一下我的“判定树思维”，如图所示，共有六个选项。列出选项再好好客观评估。

        首先分为“传”或“不传”两种大选项，真的想清楚要传给家族内部走选项一，再思考“分家决策矩阵”；有时，不传给自己家族后代也很好，那就看一下不传这个大选项下的两个子选项。对了，这里没有“不选择”的第三选项！这是坐以待毙的选项，不建议。

        1) 不分家，不分业。整个家族不分家，利益绑一起。这个选项是欧洲企业常见的类别，以传统行业、品牌等最多。好处是大家绑在一起，坏处就是不是每个人都想被绑在一起。想象一下，超过一百人的家族成员，未来子孙繁衍后人多嘴杂如何决策，股票如何流通、如何解决家内纷争，法国欧尚家族是一个典型例子。

        2) 分家分业。家族成员分家分业分的清爽干净。这个选项重点在于如何分配、分配后的企业及股权比例是否仍具有规模经济？对了，分配没有所谓的公平，只有决断！李嘉诚将他的事业、现金及公益基金分家三份是个好例子。

        3) 不分家，分业。这种通常是将家族事业控制在家族控股内，做成事业组合，成员各自在不同行业领域努力，重点在于家族的控股中心、家族董事会与公司董事会。美国庄臣家族是一个典型例子。

        4) 分家，不分业。简单地说，这通常是将家族持股在各个事业股权直接分配给各个个人，通常会导致家族内斗、个人股权占比过低，分家价值如何计算，与税负、控股都是复杂问题。这个类型不需个案，满街都是。

        5) 不传，董事会治理。这是近年开始较常见的例子，企业变化剧烈或经营规模或版图庞大者，后代不易管理。因此让家族后代成员仅进入董事会，公司交由专业经理人管理。这种方式的前提是家族成员须熟悉事业状况，企业须先建立制度化(institutioalise)。上市是个好的方式，但有时专业经理人目标仍是冲突的。相关的例子有福特家族或HP家族。

        6) 不传，出售。出售给专业经理人、策略投资人或财务投资人等都是选项。但需要提早布局。Hilton家族就是个长期布局的例子。

第三层、如何传？这有三层考虑，主要分为所有权、控制权与管理权三层，这是术的问题，限于篇幅有限，以后有机会再谈。

传承的提醒

        传承规划程序上是策略先行、订出计划、再选工具，最终执行。通常，没有办法制定一个百年计划而永远不变，因天有不测风云，人有旦夕祸福，总要有第二方案作为备案。这不一定是企业家自身的问题，历史上常见接班人意外频传。

        如果你还看到现在，表示传承接班对你真的是个重要议题！因此，最后再重申一下我的五个建议──理性决策、及早决定、建立制度、放下私欲、认清事实！重点是传承的决策、制度的明确。

        人生没有几个重大的决策，你也没有想象中的那么忙，该是落实执行的时候，不要空谈。财富要传承，企业可以永续，但要知道，企业经营是一趟接力赛，而不是一场超级马拉松。