对于企业家来说，要平衡好“企业”与“家”，并不是一件容易的事情。在中国从事实业者，很难将周末和下班后的时间留给自己的家人，特别是在创业初期与中期，有太多的事项与社会应酬需要处理，家人会被安排在企业之后。因此，从时间安排上，企业与家在一定程度上是一对矛盾的关系。

        到了企业发展成熟的阶段，虽然企业家们能把更多的事项交给职业经理人去处理，能把更多的时间留给家人，但往往会碰到一个新的问题，即在企业管理与企业的传承中，如何在“家族优先”与“企业优先”两者之间进行抉择。

企业与家的矛盾

        对于“家族优先”与“企业优先”的潜在矛盾。已经有学者将这对矛盾用对比的模式做了出来。

传承股权，而非管理权

        中国企业家中，父子或者兄弟姐妹共同创业的比比皆是，典型的如父子创业的方太，兄弟创业的吉利李氏兄弟。在一定程度上，这也是早期中国创业史所决定的。在没有天使投资基金，在个人很难获得银行贷款融资的情况下，原本具有信任关系的近亲属共同创业几乎是必然的选择。即使兄弟姐妹没有直接参与企业的创立，但往往也会在人力、物力方面进行过支持。因此，一旦创业成功，反哺家族成员可能是一种很自然并且应当得到赞赏的行为。这解释了中国的家族企业中不管企业的大小都有或多或少的家族成员雇员或者管理层的原因。

        从另一方面看，由于诸多的原因，中国社会还没有形成对职业经理人充分信任的气氛。因此，对家人的信任，往往超过了对他们能力的考察，成为任用、重用的主要原因之一。

        在小型企业，家族优先的模式，可能是最合适的，因此能够大大降低沟通成本。但是在大中型企业，家族优先的模式特别是“让子女接班”的思维，往往是会妨碍家族企业进一步发展的重要因素，甚至是让家族企业败落的原因。

        笔者举两个意大利家族企业的例子：

        阿里斯顿热水器可能为中国消费者熟悉。这个产品即来自于意大利著名的工业企业，企业控制人来自Merloni家族。Merloni的家族企业是意大利二战后发展最为迅速的家族企业之一。但是到了上世纪九十年代，老主人面对着两个儿子，“果断地”将整个家族企业根据业务一分为二，目的是让两个儿子都能有所经营。但遗憾的是，二十年后的今天来看，这种传承模式被认定是较为失败的。首先，尽管相互有所调整与让步，两个儿子之间还是发生了业务上的竞争，甚至是恶性竞争。其次，分散了企业的研发能力，使得部分更新代的产品的先发优势丧失殆尽，而不得不继续从事传统的业务领域。第三，实践证明，并不是两个儿子都适合独立经营企业。Merloni家族企业仍然是意大利重要的企业之一，但是与分家之前相比，他们在市场上的领先地位，不得不说已经弱化了很多。

        另外一个家族，则是更为有名的阿涅利家族。阿涅利家族直接或者间接控股的企业，很多在中国市场上也是耳熟能详，例如菲亚特集团、法拉利、尤文图斯足球队。事实上，家族企业的规模远远不止这些，还有诸多的金融机构也是家族的资产。但是阿涅利家族的家规之一，就是家族成员只有少数个别代表才能参与家族企业的管理。而其他家族成员，则依靠股权的分红、家族办公室对家族基金的管理的受益等，获得稳定的生活来源，保持体面的生活，而企业的管理权，则完全交给专业的职业经理人队伍来管理。

        子女接班，在很多情况下，只是一个美好的愿望而已。因为子女的兴趣爱好、管理能力与社交能力等，都在一定程度上影响接班的可能性与接班的成功。在多个子女的情况下，如何让子女接班可能更将是一个艰难的话题。

        我不得不明确地说，“子承父业”、“让子女接班”可能存在着误导之嫌疑。在现代社会，感谢法律制度与管理制度的发展，让控制权与经营权进行区分已经成为可能。典型的如纽约时报，控制权一直牢牢把握在家族中，但是报纸的经营完全与家族成员无关。家族成员只是以股东的身份获得报纸经营的部分利润而已。

        在这里，我简单地总结一下我的结论：

        1.   在缺乏社会工作机会的时代，对家人、亲属最好的照顾是让他们进入自己的企业。但是在今天，我们有更多的方式来照顾，例如资助其获得更好的教育；或者在困难的时候给予一次性的经济补助。让不合格的人进入家族企业，对企业的危害可能远超想象。

        2.   并不是每个子女都适合接班成为企业的高管。一个健康的企业，其股东获得的分红，应该高于高管的薪酬。因此，子女接班所接的应当是股东的身份，而不是高管的身份。健康的企业，股东身份获得的分红，足以支持子女后代体面的生活。

        3.   需要从小培养子女的能力，聘请专业人士对子女的职业规划做出判断与指导，而不是依靠血缘上的亲近性与直觉。

        4.   从创业者开始建立完善的现代企业管理制度，聘请专业人士完善公司的章程、董事会议事规则、监事会的监督，而不是延续创始阶段的“创始人一言堂”惯例，是家族企业未来2〜3代人获得成功的必要条件。要相信制度比人更靠谱。