你也许没有吃过本杰瑞公司（Ben & Jerry’s）的冰淇淋，但对于他们的“胖子老公”、“烘焙了一半的花生酱”、“今晚的粉团”等口味一定会感到好奇，想试试究竟是甚么味道。本杰瑞公司利用美国佛蒙特州有名的鲜牛奶和奶油，创造独特的口味，所生产的冰淇淋以香醇口感和新奇口味而驰名全球，公司最特别之处，是其以“社会价值为主导”的企业使命，冲击了利润导向的资本主义。

坚持三条底线

        1978年，两位26岁的童年好友，班（Ben Cohen）和杰瑞（Jerry Greenfield），各自花了5美元，念了一个冰淇淋制作课程。之后他们筹集了一万二千美元的资金 （其中四千美元是贷款），在美国佛蒙特州一个改建的加油站开了一间小小的“本杰瑞”自家制冰淇淋店。他们虽然没有营商的经验，但他们对制造冰淇淋的澎湃热情让这家寂寂无名的冰淇淋小店，很快便在开业首几年赢尽声誉。

        那时他们也没有特意去发展甚么企业社会责任，只是觉得要好好回馈社区，因此早于80年代，本杰瑞公司已经开始举行年度的免费冰淇淋日来回馈社群。

        他们是社会企业的先峰，业务融合社会效益，把企业社会责任发挥到极致。公司提倡当时完全崭新的概念：共享繁荣（linked prosperity），意思是所有跟业务有关的相关利益方，不论是员工、供应商、农民、特许经销商、顾客、邻居等，都能共享繁荣。除了制造世上最优质的冰淇淋外，他们更以改变社会为使命。

        班和杰瑞的公司要同时遵从三条底线：

        1. 产品方面：他们要制造最优质、最天然和最创新的冰淇淋。

        2. 经济方面：他们要有盈利增长，增加股东的价值，以及为员工提供就业机会和财务上的回报。

        3.社会方面：企业与在社会上扮演很重要的角色，因此要更主动提出创新的方法去改善社区的生活素质 。

        社会价值是他们公司的核心信念，不论在产品、财务、还是营运方面所作的决定，都会基于社会价值去考虑。例如，公司引入巴西热带雨林的坚果来创造新的冰淇淋口味，为这些植物长远提供一条有经济效益的出路，制造可持续发展的需求，无需把这些树砍掉。

        财务上的决定也是社会价值主导的。为答谢佛蒙特居民的支持，当公司于1984年上市的时侯，他们把首次公开募股的七万五千股先让佛蒙特的居民认购，让他们共享公司的成功。

        营运上，他们以保护环境为目标，因为销售增长快速，连带制造冰淇淋所流出来的厨馀也相对增加。为了不让这些沾了牛奶但可食用的厨馀流入水源污染环境，他跟本地猪农合作，赞助他们小猪，让这些猪去吃厨馀，制造四赢局面：猪、猪农、企业和社区都有得益 。

        他们给予员工高于市价的工资，亦把税前7.5%的利润捐给公司的慈善基金。更创新的是，连公司首席执行官的薪酬也不能超过新进员工薪水的五倍，这在开始实施的当时成为一时佳话。

        虽然公司以平衡这三个目标为原则去经营，但很多时侯，这三条底线会互相抵触。在公司发展早期，他们一心要生产“人民的冰淇淋”，把产品的价格定得很低，因为他们希望不论什么阶级的人都可以享受优质的冰淇淋。可是这样的低价格无法为他们带来利润，引发财务上的难题。最后，他们明白到，假如公司经营不下去而要倒闭的话，那所有的愿景都会破灭，更遑论甚么“人民的冰淇淋”了。因此，最后他们选择了加价，让公司继续发展。

        要维持以上三重标准（triple bottom line）虽然困难重重，但这些社会元素为本杰瑞公司建立了有别于其他冰淇淋店的独特性，带来很大的社会回响和媒体关注，加速了冰淇淋店的业务发展，其营业额1984年是四百万美元，至1993年，已经增加到一亿四千万美元。

合约抗衡大企业

        可是在2000年，这家公司还是难逃被大集团并吞的命运。两位创办人突然把公司以每股43.6美元的价格卖给了全球第二大食品公司联合利华，总价达3.26亿美元。这个举动震惊了业界，也带来社会上普遍对二人失望的负面声音。支持者认为，当公司被跨国企业收购后，公司的灵魂也会随之消失。

        可幸的是，班和杰瑞在卖盘之前，花干了心血，制造了一份能确保公司理念长存的销售协议书，经历了两年的谈判，企图约束联合利华对公司的控制。

        协议书容许本杰瑞公司维持为一间拥有独立董事会的特许公司， 联合利华只是公司唯一的股东。董事会的主要责任是保存和继续扩展公司原有的社会使命，保卫品牌的道德标准，而联合利华则负责财务和营运上的事务。因此，联合利华虽然拥有本杰瑞公司，但却没有绝对的控制权，从而有效确保了公司的独立性。

        另外，对于重要的商业决定如更改冰淇淋成份和推出新产品等，董事会有权否决。同时，董事会也有社会使命方案的主导权。联合利华必须继续支持公司的社会使命，如赞助年度的社会效益审计报告和捐钱给基金；当业绩好的时侯，这些慈善开支也要相对增加。

        联合利华也需要付给员工远高于法律最低标准的工资，假若他们不能履行这些协议条件，董事会有权提出法律诉讼，而且联合利华要负责诉讼的费用。

最重要的一项是，联合利华要永远信守这些承诺！

班和杰瑞二人虽然在卖盘后，因为社会的压力，再没有参与公司的管理和董事会工作，但他们跟联合利华所定下的严苛协议书，建立了一个抗衡利润最大化的框架，可以有效确保公司的社会精神能延续下去。

联合利华虽然刻意保留了本杰瑞公司的社会文化，但作为跨国企业，他们不得不对公司进行一些改革。例如，为了减低成本，他们进行裁员和关闭了一些冰淇淋工场；同时让联合利华的员工到本杰瑞公司工作，冲击了小公司文化；本杰瑞公司也要应用联合利华的企管工具，如工作表现管理系统等。这些举动虽然为本杰瑞公司的员工带来不安，但这样却扭转了公司的经营危机。

在卖盘后的八年，联合利华和董事会双方经过多番努力去平衡三条底线，最后才为公司找到一条出路，重新振作。

B型企业改变社会

        今天，本杰瑞公司的年度销售达五亿美元，产品销售于35个国家。它除了是一间国际知名的冰淇淋公司，也是一间B 型企业(Benefit Corporation，公益公司)。

        冰淇淋的所有成份都是公平贸易和非基因改良的，而且公司要求奶农采纳严格的环保标准，同时也会支助他们达这些标准的成本。

        作为企业社会责任的领导者，这几十年间，本杰瑞公司（Ben & Jerry’s）在平衡利润与社会效益之间都走过不少低谷。在卖盘前，公司的非主流管理风格，因为欠缺投资者所要求的财务和管理上的规律，股价一度从1993年的34美元跌倒1999年的17美元。