1786年创立的默尔森公司是加拿大最古老的家族企业，他们所生产的啤酒被誉为是北美最古老的啤酒。自从2005年2月默尔森公司并购了康盛啤酒家族企业，合并后的默尔森公司成为世界第五大啤酒公司。

通过对默尔森家族七代继承人的跟踪研究，采集了大量社会以及家庭档案的数据和事实采访，我们发现了五大关键性传承因素，它们分别是：（1）拥有高度的使命感（2）重视学徒培训和下一代的培养（3）对接班人有效的选拔（4）讲求商业道德（5）有牢固的社会关系与企业慈善事业。传承是一个需要深思熟虑的过程。这五个因素保证了默尔森家族作为一个家族企业可以长期生存并不断创造成功。详见下图。

拥有高度的使命感

从1786年老约翰·默尔森开创家族企业以来，经历七代接班人的经营治理，默尔森家族企业已经显现出强大的联结点，啤酒厂。一代又一代的家族企业接班人虔诚地遵循了老约翰·默尔森的愿景，永远将啤酒厂的利益放在首位。根据家族传记作者Karen Molson的描述，保持啤酒厂的完整对于创始人来说至关重要，他清楚啤酒厂带来的利润是可观的，会经得起时间的考验。他相信，啤酒厂更是他与子孙们唯一持久的联系。

第二代接班人在啤酒厂的问题上保持了家族企业高度的使命感。小约翰·默尔森，Thomas和William都为家族企业利益与福利事业努力奋斗。1870年，第三代接班人JHR（John Henry Robinson）决定关掉副业（制糖厂）的时候，他深深地认识到，“家族财富的基石其实一直都是啤酒厂”。

这种高度的使命感同样也表现在后代正确认识自己的责任。当第四代接班人Herbert Molson要求他的小儿子 Hartland与其兄弟Tom（第五代接班人）一起经营家族企业的时候，Hartland没有丝毫犹豫。他卖掉了自己的其他产业，与Tom一起经营啤酒厂。Hartland在经济方面的能力与眼界加上Tom的酿酒知识与专业技术，保证了家族企业未来的良好发展。”随后他们两兄弟和堂兄弟一起工作，形成了一个良好的团队氛围。后来，Hartland成为了家族企业董事会主席。在他成功倡导的扩张战略引导下，家族企业的发展达到一个新高度。

当Hartland培养他的堂兄Percival Talbot（第五代接班人）进入家族企业的时候，同样的故事再次上演。P.T在外事部门有相当不错的工作。但是和他的叔叔一样，他承担起了自己的家族责任，因为他相信，自己的使命就是来帮助自己的家族企业。

默尔森家族高度的使命感进一步证明了他们都不断追求资本结构的完整。当公司成功地完成扩张之后，上市似乎成为第五代接班人解决继承税的唯一途径。所以，为了保持家族对企业的持续控制，家族发行了两种不同级别的股票：无投票权的A股和具有投票权的B股。随着家族企业销售额的增长和盈利达到前所未有的水平,家庭开始慢慢丧失对企业的控制权。第六代接班人Eric Molson，达成了将50万家族成员持有的A股转变为B股的协议，以此保证家族企业的控制权始终掌握在默尔森家族成员的手中。这一举动清楚地展现了默尔森家族成员的高度使命感，B股价将带来更多的市场价值。这场股票交易是默尔森家族成员围绕啤酒厂展现强大连接性的一个例子。同时也表明，家族成员共同努力保护六代家族成员传递下来的家族遗产。当Eric Molson还在做啤酒工人的时候，他就很好地传递了默尔森家族的哲学：“我们并不富有，我们只是财富的守护者。”

随着近期默尔森与康盛的兼并，使得默尔森-康盛公司成为世界第五大啤酒厂，第七代接班人Geoff则呼应了他父亲的愿景，“每一代的接班人都是家族企业的管家。”

重视学徒培训和下一代的培养

我们相信在过去200年里，大量的学徒期培训以及对下一代的培养，是默尔森家族企业的取得成功额基石和家业长青的重要因素。

默尔森家族的培养计划有几个关键的目的：

1、向年轻一代灌输家族使命观念。

2、向老一代的接班人提供了筛选最好的、最具有接班人资质的基准。

3、使得老一辈接班人在逐渐老去时，有足够的思考时间来进行接班人培养计划，而不是在充满压力的情况下仓促决策。

4、促使年轻一代和非家族成员的员工在年轻时就形成了团队精神，能够在一起和睦工作，获得更多的认同感和信任感。

5、家族企业提供了创业人才和具有高度知识创新的技术技能，带领家族企业顺利进入下一个阶段。

文献记载，在第三代接班人JHR展开他正式工作之前，他用三年半的时间在啤酒厂进行实习。第二代接班人Thomas和William认真负责地为JHR起草了一份公证协议阐明学徒计划的条款,其中涉及薪酬、福利、预期目标、职务以及责任。

JHR在指导他侄子Fred时,跟踪Fred的业务流程多年，对他的行政管理能力表示满意。JHR和他的兄弟John Thomas根据Herbert在纽约啤酒学院的经历，为他提供了大量的实践训练。而第四代接班人对于第五代接班人的培养团队，更是“强大到让人无法想象”。

默尔森家族企业的现任董事会主席是第六代接班人Eric Molson，当他获得了普林斯顿大学化学学士学位后，Eric遵循了家族传统,在纽约州立酿酒学院完成了酿酒专业的学习。他的学徒计划包括在全国其他家族企业啤酒厂的基层单位工作。到了第七代，Geoff Molson也遵守了同样的家族传统。他曾在炎热的夏天开着一辆卡车分销啤酒，直到他完成了巴布森学院的MBA课程，后来他成为了企业的营销副总裁。

有效选拔接班人

不管接班人是否拥有家族企业所有权，只有最好的和最具有能力的人才能胜任高级管理位置。高度的使命感促使啤酒厂生存了下来，长期大量的学徒期培养也给了老一辈接班人指导，这两个因素也为有效选拔继任者奠定了基础。Woods在默尔森家族传记中写道：“默尔森家族从基层工作一点一滴向上晋升的家族传统经历了两百年、七代人的延续，从来没有人颠覆和怀疑过。”

在默尔森家族发生的三个重要事件奠定了默尔森家族企业选择接班人的方式：

第一，当第四代Herbert去世后，他的两个儿子Tom（拥有家族企业主要股权）和Hartland认为他们的堂兄Bert是最适合接班人这个岗位，尽管Tom在啤酒厂拥有大量的训练和经验，但是Bert拥有27年总经理的工作经历，清楚啤酒厂经营的来龙去脉。Tom和Hartland都明白，“延续默尔森家族的传统一定要将啤酒厂的利益放在首位，Bert是最适合的人选。”

第二件事情发生在Bert退休的时候。他有三个合适的候选人选择：亲兄弟John·Henry、堂兄Tom和Hartland。为了避免冲突并确保最优秀、最有能力的候选人被选中，他雇用了一个独立的资深顾问。这名顾问不仅采访调查了三位候选人的资质能力，更是对家族成员以及非家族成员进行了调查拜访，最后推荐Hartland接班，尽管他是三位候选人中年纪最小的。Hartland用行动证明了自己是一个杰出的领导人。在他领导下的家族企业在20年里完成了战略扩张并成为一所全国性的啤酒厂。

最关键的事件还是David Chenoweth，这个没有家族所有权的非家族成员出任了默尔森家族企业董事长。这件事情清晰定位了默尔森家族企业对于接班人的选拔方法方式。Chenoweth是一个经验丰富的职业经理人，在短暂的任职之后，P.T作为第五代家族成员接班人出任家族企业董事长。

第七代家族企业Geoff Molson近期强化了默尔森家族企业对于最有能力人员的选拔方法。他表示，“默尔森家族企业的选拔制度并不偏好家族成员，只偏好真正有能力的人。”

讲求商业道德

家族企业长寿的一个重要的因素，也是默尔森家族企业的原则，是用合乎道德的方法经营企业。出版的传记和书籍都对创始人老约翰·默尔森的商业道德标准、美德、诚实有所描述，他对工作的奉献，巨大的成就以及其他的商业精神影响默尔森家族在200年里形成了家族特色。

1866年，第三代家族接班人，JHR和他的兄弟决定关掉仍在盈利的酿酒厂，而不是像他的对手那样通过欺骗的手段来避税。默尔森向国家依法缴纳了大量税款，但是很多竞争对手都通过隐藏收入来避税，这使得默尔森家族企业在不违背自己家族经商原则的情况下，处于企业竞争的下风。

默尔森家族这样总结自己运作企业的基本商业方法：“在稳定的行业情况下，默尔森家族企业一直保持稳定的商业地位和持续的行业影响力，企业的每一个员工都是真正的劳动者。这些都是不会被磨灭的伟大精神。对于机制和体制，从来不妥协，并且在企业中要永远保持说‘不’的习惯。个性是对男人气概是真正的考验。靠你的薪水努力生活，不管薪水有多少。财富的永久持有靠的是居安思危的谨慎，而不是靠投机取巧。对每一个人、每一件事，永远慷慨。”

第二个关键性的时间点发生在1931年，第四代接班人Herbert Molson的银行分析师建议他收回由国家啤酒有限责任公司授权的三项贷款，以此控制竞争对手。Herbert并没有听从建议，他认为垄断是一种不好的商业行为，更何况对手Dawes还是自己的好友。Karen Molson在传记《默尔森家族》中描述，“Herbert认为如果家族先辈遇上相同的情况，也会用一样的处理方式。Herbert一直把同样的礼貌原则应用于他在公共和私人空间做的每件事。他的态度告诉后人，当你面临在权力和荣誉之间做出选择的时候，荣誉永远比权力重要。”

拥有牢固的社会关系与企业慈善事业

研究中最有趣的一个因素来自于默尔森强大的家族联系以及对社会公共事业的支持。这是老一辈默尔森家族企业创始人开创的经营方法，逐渐放手，让年轻一代慢慢掌握治理家族企业。这一渐进式的家族企业守护方式使得家族企业从老一辈手中传到年轻一辈时，进行了平缓的过渡。在默尔森家族记录中没有出现任何一个个案是不愿放手给年轻一代接班人领导权的。

从创始人老约翰·默尔森开始，当他三个儿子逐渐开始管理家族企业事务的时候，他将注意力转向了社会公共服务事业，他与1816年参与了魁北克立法议会的选举，将注意力集中在社会公立医院蒙特利尔综合医院的建设上。随后他担任了医院的院长，三个儿子也陆续成为医院管理者。第二代接班人则继续延续家族传统，慷慨地向社会大众捐赠了很多机构，其中就包括麦吉尔大学。

第三代接班人JHR在这方面也不例外，当他的儿子Herbert和侄儿Fred逐渐接手家族企业的时候，JHR将注意力转向社会公共事业，他将麦吉尔建设成一个国内外有名誉声望的大学，他成为麦吉尔大学校长并亲自参与管理。

第四代接班人Fred和Herbert逐渐减少花在啤酒厂的经营上的时间，将更多的经历倾注在麦吉尔大学以及蒙特利尔综合医院的建设上。根据公共数据记录，Herbert曾将麦吉尔大学从虚拟破产的边缘拯救回来。他让他的儿子Hartland为麦吉尔大学制定了一个切实可行的财务拯救计划。在Hartland后来的职业生涯中,领导默尔森家族企业在二十年里成功完成了企业扩张战略，随后他被任命为参议员，像他的祖先那样将余生都致力于公共服务事业。之后他担任了蒙特利尔综合医院和亚历山德拉医院的院长，其他的家族成员也纷纷活跃于医院董事会以及其他非营利性的社会组织当中。