企业的创始人通常依赖与客户的沟通互动、倾听其需求而取得成功。但随着公司成长为成熟企业，他们面临的最大挑战是如何与客户维持紧密联系，避免客户体验的分散化。

企业，特别是公司创始人，在创业初期十分关注最重要的客户，不遗余力地取悦他们。他们将客户视为战略合作伙伴和资产负债表的核心资产，清楚了解客户忠诚度的力量，以及创造“忠诚度经济效应”的好处。从一线员工到领导层，公司上下对客户和本地市场均有着深入了解，进而在公司发展初期建立了客户忠诚度，贝恩称之为“客户合作伙伴时代”。但随着公司的发展扩张和复杂度加剧，公司难以继续与客户保持直接关系，公司各部门也很难交付统一的差异化客户体验。主要原因如下：

1.“平均客户”时代：随着公司规模的扩大和涉及领域的增多，公司越来越希望在不同地区、产品和组织事业部之间创建统一的客户体验。随着客户行为和态度不断转变，公司开始向“平均法则”倾斜，即在利润和收入最大化的前提下，如何满足“平均客户”的需求。我们称之为“平均客户时代”。

2.部门之间的职责模糊：“平均客户时代”的后果之一是，公司不再将客户视为资产，而是将其降级为损益表中的收入和服务成本项目。因此，客户体验历程被拆分到不同部门，每个部门分别负责一个特定的客户体验“接触点”，但没有人对整体客户体验负责。此外，许多接触点被视为成本，尽管存在客户需求，随着时间的推移公司仍将会取消这些接触点。

3.复杂的矩阵组织架构：每个部门都希望管理自己的接触点，实现成本/收入的最大化。随着矛盾升级，决策流程拖延过长，决策本身也并非关注客户的最终需求。中层管理者成为这种各自为政体系的维护者，而不是黏合分散化的客户体验的胶水。

4.成熟公司的经济效应：公司开始追求“短利”——短期内利益最大化，服务“平均”客户，而非采取创新方式来取悦“核心”客户和建立客户忠诚度。随着规模扩大，公司很难摆脱对“短利”的依赖。客户需求逐渐退居次位，公司形成了一种成熟公司的思维模式，着力维护现有地位，而不是致力于创新突破和行业转型。

快速发展的公司应如何避免这个问题？

根据一项对360多家公司的调查，尽管有80%的公司认为自己向客户提供了卓越的服务体验，但仅有8%的公司获得了客户认可。成功提升客户体验的公司有一个共通点，即他们都根据下列三个关键要素建立了强大的学习组织：

1.有针对性的设计：高绩效公司会识别谁是，或将是利润最高的推荐型客户，制定和提出差异化的价值承诺来取悦客户，通过一线的日常工作。他们了解客户忠诚度的威力，投入大量精力了解贡献利润最多的客户是如何评价公司提供的客户体验，并使用这些信息推动未来的创新活动。他们也非常重视对毁誉型客户提出的问题的纠正。

2.交付无缝化的客户体验：高绩效公司将每次客户互动视为一次珍贵的机会，始终如一地满足客户的高期望值。他们会建立跨职能团队，横跨从市场营销到供应链管理的不同部门， 鼓励团队成员之间相互协调，在客户体验的各个环节交付有针对性的价值承诺。他们清楚了解谁在建立无缝式客户体验方面应扮演领导的角色，并始终遵循职责。他们也着力于根据外部环境的改变调整系统来提供合适的支持。

3.建立可复制能力：高绩效公司运用如净推荐体系等反馈流程，先人一步抓住客户需求和态度的变化趋势。调整并确定目标、指标、系统和组织架构，建立以客户为中心的企业文化。这就意味着需要向一线人员充分赋权，让他们采取相关行动/负责客户体验。

卓越的领先企业会整合上述三个要素，并运用丰富经验和实践，创造不同的工作环境—改变员工对工作的假设，将客户反馈的发现融入员工的日常经验和期望，直至成为一种习惯。