隔行如隔山，多元化绝非简单的“土豪式”砸钱。早在2006年，中国企业联合会的报告就指出：其所搜集的失败企业案例中，绝大多数败于多元化。不慎重考虑自身的资源现状，盲目地将品牌扩展至其他领域，不仅容易稀释品牌本身内涵，还会给企业发展造成负面影响，甚至导致品牌与企业同时覆亡。

创立于1985年的家族企业霍氏集团似乎是其间的异类，不仅突破了多元化魔咒，从一家以汽车润滑油为单一主业的石化企业发展成为多元化综合产业集团，还成功地让现代仓储物流、节能及可再生产业、消费品现代中国茶，以及金融投资典当行并行发展成为集团的四大核心业务，在汽车润滑油等行业中处于市场领先地位，年收入超过60亿元。 作为霍氏集团创始人霍振祥的儿子，霍氏集团副董事长兼集团首席运营官霍建民觉得，这一切都源于“霍氏文化”，保持前瞻性、开拓性及创新性是关键。当年霍氏集团在既有的润滑油业务之外顺势而为地再生出仓储物流业务的过程就是最好的佐证。

出售统一润滑油，拿得起放得下

霍氏集团始创立于1985年，1993年霍氏集团成立北京统一石油化工有限公司，进军石化领域。2002年，霍氏集团的统一润滑油销售额就已超过了6亿元，开始在数千家民营润滑油厂家中崭露头角。2004年统一润滑油的销售额更是突破20亿元。2003年，霍氏首开中国润滑油先河，以6429万元在央视黄金时段投放品牌广告，并以“多一些润滑，少一些摩擦”经典广告营销名声鹊起，成为当时认知度颇高的品牌。

但是，风生水起的统一润滑油在霍氏集团手里很快就碰到了发展瓶颈。在国内，石油冶炼几乎被大型国有公司所垄断，作为国企的竞争对手，民营的霍氏集团发展达到一定规模之后，生产润滑油所需的基础油总是供应不上，因无法获得基础原料，润滑油业务的扩张步伐遭到遏制，统一品牌的未来也令人担忧。于是，霍氏集团希望通过与外资石化企业的合作为统一品牌寻求进一步的发展。在2006年9月，霍氏集团将统一品牌75%的股份出让给了壳牌，与壳牌成立了合资企业壳牌统一（北京）石油化工有限公司（以下简称为壳牌统一）。壳牌统一董事长由壳牌中国润滑油业务董事邓江担任，原统一创始人、霍氏集团董事长霍振祥出任合资公司副董事长。

“很多时候，做企业不能一厢情愿，因为企业背后背负着员工和合作伙伴的利益。”当时的统一品牌已经在国内风生水起，有数据显示，2006年统一润滑油的年销售量约为30万吨，比壳牌润滑油在华销售的数量高出约30%。因此，这次联姻遭到不少人的质疑。但是，霍建民很清楚，那次的出售对霍氏和统一品牌而言都是当时能做出的最好选择。“如果当年统一品牌没有出售股份给壳牌，也许这个品牌会在随后2008年的金融危机中损失惨重，甚至彻底消失也说不定。基础油市场需要依赖强大的上游资源做支撑，很庆幸我们当时做出了明智的决策。”联姻壳牌不仅解决了基础油供应问题，还通过进口高品质基础油提升了产品质量，为发力高端汽油和机油市场奠定了稳定坚实的基础，使“壳牌统一“成为中国最大的润滑油专业制造商之一。

“顺势而为，是强调前瞻性、开拓性及创新性的霍氏文化的一个体现。”在霍建民看来。其实，早在统一品牌“嫁入”壳牌之前，霍氏集团就在经营润滑油业务的同时，开始思考并着手公司未来更大的布局，仓储物流便是霍氏集团棋局上的关键一子。

把握仓库拆迁背后的商机

1997年北京西站建成通车，西站南广场马莲道一带大大小小的仓库，写满了歪歪扭扭的“拆”字。经商多年的敏感，令霍氏集团感觉到了仓库大拆除背后可能出现的商机。

1997年6月，霍氏成立了北京百利威科技发展有限公司，投资4千万兴建了10万平方米的百利威仓储中心。虽然当时霍建民和父亲都预见性地认为，仓储是一个与润滑油一样有光明前景的事业，决心以一己之力来创办“个人仓储企业”。但是首期73000平方米为存放纸张的要求设计的的仓库，在招商一个月后都没有一家客户来光临。不甘心几千万的投资闲置，父子俩开始分析当时仓储经营战略的优劣。经过考察，他们发现家电行业对仓储需求旺盛，于是开始改招家电企业，效果立竿见影。美的电器是百利威的第一个客户。随即，美菱来了，小天鹅来了，荣事达来了⋯⋯

随着业务的增长，集团规模迅速扩大，霍建民希望用现代信息技术提升百利威的服务功能。他认为，真正管理企业的不应该是人，而应该是制度。于是，他开始对公司进行生产型管理，引入资源管理集成一体化的企业管理软件——ERP系统。此外，百利威还投资百万元与易初电子合作，开发了具有自主知识产权的物流软件E-warehouse。以制度代替人的管理，极大地提高了物流服务水平，公司逐步向现代物流管理转变。在服务方面，百利威承诺，每年向客户提供365X24小时的不间断仓储和配送服务。到2000年底，百利威仓库的出租率达到100%。在随后的两年时间里，仓储企业迅猛发展，仓储加配送的百利威得到了所有家电企业的认可，很短的时间就成了私营物流业的龙头老大。业务量激增，仓库已经不够用，扩仓成为当务之急。更令霍建民兴奋的是，公司的仓储发展规划竟然与大兴区的发展规划不谋而合⋯⋯

借力电子商务 优化物流资源

随着电商业务几何数字的增长速度和顶级电商企业的多年合作，霍氏集团提前感受到市场变化，意识到电商仓储物流时代已经到来。2002年，北京大兴区开始筹划“北京京南物流商港”，而当这一规划还在论证阶段，霍氏集团下的百利威物流公司就果断地在“京南物流商港”内租用了300亩旧厂房，改造修缮成了12万平方米的高架立体仓库。运用了国际上最新的设计理念的建材和结构的新库房，旋即吸引了近百家企业入驻。不少厂家把仓库设在百利威，这就形成了规模上的优势，每天配送的次数越多、每次配送的台数越多，运输环节越有利可图。质优价廉使得客户也更乐于与百利威合作，因为他们可以更省钱、更省事。

百利威主动进行了重新定位，在物流行业原始经验积累的基础上，将自己打造成仓储物流整合方案专家，致力于为电子商务企业和传统企业提供一体化供应链解决方案，和专业、集成、高效的第三方现代仓储物流服务，形成覆盖全国重点区域的网络化布局，成为行业领先的电商物流提供商和现代物流管理专家。

“如果当年没有发展物流产业，我们在出让统一股权后可能就是无所事事的小股东，物流仓储事业成就了今天的霍氏集团。”谈起霍氏物流未来的发展，霍建民充满信心：“物流环节是电商未来持续发展必须突破的瓶颈，未来几年整个行业可能会进入洗牌时期，中国快递需要一个健康的发展模式，而仓储物流有助于健康模式的培养。我们在北京的四个方向的大型仓储中心正在建设中，未来将有能力整合全北京的物流快递，优化资源配置，整合快递人力，提高效率，降低成本。”