包玉刚及其家族的故事，在更多层面上丰富了华人家族企业的发展内涵和精神面貌。尤其从他吸纳西方经营管理经验、走向世界商贸舞台，以及突破传统继承框框等方面，可多方位地展示出华人家族与企业发展过程中的高度灵活性与适应性，因而值得人们注视与研究。

与世界不少国家的历史和文化相比，中国历史悠久，乃五大文明古国之一。由于历史悠久，曾经历无数灾难战乱和改朝换代，其文化内涵必然既丰富又多元多样，更很自然地发展出高度灵活性和适应性。若将焦点集中于近代中国的历史，则不难发现，自满清于1840年第一次鸦片战争中大败，中国便因军力薄弱而屡遭外侮，任人鱼肉。到满清覆亡，中华民国创立后，又先后有袁世凯窃国和军阀割据，然后是国民党和共产党的斗争，接着是日寇侵华。到八年抗战胜利后，国民党又发动了内战。之后才有新中国成立，重见和平。即是说，在那大约一个世纪的岁月中，中国遭遇战乱之多，人民饱尝颠沛流离之苦，相信是世界历史上少见的。

尽管是在那样多灾多难的历史背景之下，中国文化仍能孕育出具备如经济学巨匠熊彼得所形容的那样“一心渴求建立自己商业王国，不肯按传统及常规办事，经常有新主意”的无数企业家。而他们更能在极为困难的环境中，凭着本身玩强的斗志，迎难而上，在寻找商机、开拓市场的过程中，建立起自己家族的商业王国。

对当时无数中国家族企业而言，如何面对频仍的灾难、战乱、政治运动，甚至改朝易代，让家族可挣扎求存之余，并可不断发展，无疑是核心所在。至于现代企业发展与投资时被奉为金科玉律的产业或市场多元化，或者是分散投资风险等，其实自古至今一直融汇于中国文化之中，尤其体现在家族的运行逻辑与应对之道上。正因如此，要扼要而准确地理解中国文化，可谓“舍家族别无他途”。

中国人常说“无国哪有家”，或者“无家哪有国”，两者可说是鸡与蛋的问题，这其实呼应了社会学所说家族乃社会最基本、最古老又最重要之单位的说法。而当中尤为重要的，便是血脉延续、子孙相传。那么怎样才能确保代代相传呢？在那个医疗落后、婴儿夭折率极高、人均寿命短的年代，多子多孙自然是最好确保血脉不断、香灯不灭的方法，所以才有“多子多福”的说法。

可是，子孙多，家族矛盾自然多，而众多子孙集中于一个层面，例如只向家族企业中挤，同样风险巨大，所以中国社会便孕育了不抗拒分家的思想，甚至要求子孙在婚后开枝散叶，视分家如鸟大离巢般自然。可见中国文化不但不抗拒分家，其实亦鼓励其分 (开枝) 和散 (散叶)，而更为具体的制度安排，则非“诸子均分”制度莫属。简要地说，诸子均分的制度既强调儿子间 (女儿则像不少古老的父权文化般被排除在外) 的平等地位，又重视分离的正面功能，所反映的则是一种十分明显的分散风险精神。

换言之，无论是“多子多福”的信念和价值，或是“诸子均分”的制度安排，两者均让人清晰地看到其有如企业或投资上的产业或市场多元化与风险分散的背后考虑点。若将所有家族成员都集中于单一企业，而业务又过度集中，那么，当遇到战乱或政治运动时，便容易出现“一子错，满盘皆落索”的局面，令家族陷于险境。所以华人家族企业很少像德国或日本一样，出现一个家族世世代代专注于单一生意的情况，反而更多地出现家族生意和投资混杂多元多样的情况。即是说，子孙众多就如企业的业务多元化，诸子均分就如分散投资风险，两者相辅相成，自古至今被视为最能保障家族利益与可持续发展。

为了达到以上的确保家族血脉不断、并不断发展的目标，家族企业很多时会因应环境或时代转变，采取各种各样的方法，具体上则体现出高度的灵活性和适应性。简单而言，无论是面对外部或内部无法抵抗或逆转的变化，前者如朝代更易、行业式微等，后者如财力人才薄弱、亲人突然去世或没有男儿血脉，只育有女儿，甚至是连女儿都没有等，家族都会采取各种灵活变通的方法应对。并会尽量调整本身的力量或资源，以适应一时一地的现实环境与条件，争取家族利益的最大化，延续血脉，并让家族能够保持永续发展。

包玉刚家族的案例，尤其能够说明中国家族企业的高度灵活性与适应性。

其一是父亲有生意，但他选择出外打工，而非子承父业；

其二是因应时局变幻，工作上屡能因应问题灵活变通；

其三是因应时势移居香港后，明白到当时环境继续在银行界打工没出路乃选择创业，而创业时则选择另辟蹊踁，而非跟风从流；

其四是因应行业式微、政局进一步转变，宁可壮士断臂，弃船登陆，不执着于坚守家族企业情结，或因历史教训只投资于“能走动的生意”；

其五是因应主要生意伙伴或业务均在西方，努力学习西方制度、营商文化和人际交往礼仪，从而融入西方主导的国际商业社会之中；

其六是因应本身只育有四名女儿，没有儿子的问题，到考虑传承问题时，选取了切合本身实际情况的继承方法，安排后代接班，延续个人与家族的传奇；

其七是由女儿和女婿继承的家族企业，同样能不断发展，实力不断壮大。

无论是学术界，或是整体社会，华人家族企业总是被贴上负面标签，虽不至于一无是处，亦觉得属于跟不上时代步伐的组织。然而，若我们细看不少个案，无论是新鸿基地产的郭得胜家族、利丰集团的冯国经家族，甚至是镛记酒家的甘穗辉家族，乃至本文深入探讨的包玉刚家族，其实均不难看到，家族企业既有其充满发展动力、具创新精神的一面，亦有其灵活变通、可以适应社会转变的一面，实在不应妄之菲薄，一刀切或片面地要去之而后快。

换个角度说，一直在西方世界奉为圭臬，觉得乃现代企业典范的“控制权与管理权分家”企业，在交由非家族专业管理人领导之下最近 （2008年以来）碰到的众多问题。尤其是令不少百年家族企业如雷曼兄弟、贝尔斯登、通用汽车、摩根大通、美林证券及高盛集团等，不是被逼关门大吉，便是身受重伤，更说明将创业家长打生打死创立的基业，交给非家族的专业管理人以为便能“长远健康发展”，其实亦只是一厢情愿的神话而已。

更为中肯地说，家族企业虽有不少弊端，但亦有其优势；反之，非家族化虽有其好处，但亦并非没有致命缺点。所谓“打铁还靠自身硬”，上一代应明白个中问题，积极教育及培训有为有使命感的下一代接班，让其命运与企业相结合，唯有这样才能更有效推动家族企业的不断发展，给予家族最好的保障。