在大多数新兴公司的初期成功背后，是一支表现出色、由顶尖人才组成的高效团队。他们对公司的远大抱负有着清楚的了解和认识，并致力于实现这一抱负。

他们是由公司的创始人精心挑选，并深受其信任的顶尖人才。他们的角色各有不同，但又互为补充，凝聚成一个高效卓越的团队。他们携手共度重重难关，了解在核心市场哪些行动是有效的，而哪些是无效的。他们拥有敏锐的商业直觉，深知什么才是推动公司前进的关键因素。他们致力于建立一家与众不同的公司，并倾尽全力来实现这一目标。

但随着公司不断发展壮大、对全新人才的需求日趋增长，公司也逐步降低了标准。二线人才的加入使得运营流程愈发复杂。高管层不得不设立“标准运营步骤”和“监管流程”来监督新员工。而这加重了中层管理人员的职责，他们需要填写表格和报告流程进度，而不是想方设法击败竞争对手或取悦客户。随着官僚主义的滋生，曾经业绩出色的公司陷入困境，不再追逐更有吸引力的市场机会，在人才方面的差距也进一步拉大。

成长型企业的高管层可能会在不经意间制造障碍，使得吸引和挽留顶尖人才的难度加大，从而导致事态进一步恶化。面对不断加剧的官僚主义，一般公司的反应会是收紧组织上层的核心集团，留住最信任的人员，即便他们的绩效表现有所下滑，或者不是现在所需要的。而对于核心集团之外的顶尖人才，如果他们想要晋升到高管层，这就表示他们需要到其他公司寻找机会了。公司开始重视“是否符合创始人的喜好”，而不是认可和奖励公司内部的“贤士”—那些真正为公司创造价值的人才（因为这样的人才与监督和“追踪”价值创造的“规划者”正好相反）。公司缺乏对个人贡献以及个人对促进企业成功的重视，最终导致人心涣散，优秀人才失望而去。

顶尖人才的流失通常会引起连锁效应。为了迅速填补空缺，公司会从大公司大规模地挖掘专业人员，但这些人员往往无法适应更为灵活的组织。因此他们会在短时间内离职，导致外界对公司产生了负面印象，结果是更不利于未来吸引人才。因此重建人才库变得异常困难。

根据贝恩公司的经验，为规避这些挑战，最佳企业通常会仔细计算增长。他们通过不断完善基本的价值主张，并藉此建立可复制型增长模式以把握全新机会。这使得现有的团队能够随着企业的成长不断扩大自己的影响，同时无须开展新的工作并发展新的能力，从而避免了过度招募员工以及官僚主义的滋生。这也确保了客户和竞争重点保持不变，因为组织的核心使命依然相同。

与此同时，成长中的企业不可避免地需要吸引和保留新的人才，保持原有团队的做法和追求成功的热情，从而建立更大的企业规模。首席执行官、首席财务官和人力资源总监便是实现上述目标必不可少的三驾马车，他们需要腾出时间为下一阶段的增长奠定基础。如果没有他们的支持，很多尝试将不可避免地以失败告终。最成功的领导团队通过采取以下举措，对赢取他们重视的忠诚保持警觉：

建立系统，不断识别组织内体现创始人精神的高绩效员工，避免雇佣那些在官僚作风严重的“专业人士”；

细心倾听高绩效员工的心声，了解激励、发展以及挽留他们所需的一切；

投入大量时间，为关键领导人员提供培训和指导，促使其发挥最大潜力。

通过做出这些基本的承诺来建立一个更可持续的、高绩效的组织，企业可以避免快速增长引发的人才缺口问题。