中国改革开放至今30多年，企业传承的话题，从来都没有中断过。

第一代创业者，以40后、50后为主，改革开放的初期，正是他们年富力强之时。进入21世纪后，随着40后步入耳顺之年，企业传承进入了高峰，70后开始接班登台。进入21世纪的第二个十年，50后也步入耳顺之年，相应地，80后开始成为接班的主力。

作为中国比较早的财经专栏作家之一，我从上世纪90年代初期开始，持续追踪与观察中国民营企业的传承，感受颇多。在上个世纪90年代中期所谓“二次创业”的时候，媒体已经开始较多地关注企业的传承，尤其是浙江家族企业的传承，并普遍对家族传承抱批判态度。当时，我常在企业一线跑，近距离追踪和观察了不少企业，认为所谓家族传承是否合适的话题，实在是个伪命题——因为，除了家族传承之外，别无选择。

在经历了近一个世纪的各种政治运动之后，那时的中国远没有建立一个根植于契约和信用的社会，“社会信任”基本是个稀缺品甚至是奢侈品。集中在家族传承身上的批评，有一个致命的问题是：这一观念虽然指出了家族传承的种种弊端，却无法提供任何一种可行的替代方案。当然，注重批判、注重挑刺，忽略现实、忽略建设，往往是一些掌握话语权的所谓学者的习性，他们往往在实验室状态下建构模型，却有意无意地忽略了现实中的各种复杂因素。一部分听信了这种“实验室论调”的民营企业家，还真地引进了“职业”经理人，试图在体制上突破，而后却遭遇挫折，学费相当昂贵。

中国不仅缺乏企业家，也缺乏职业经理人，所谓“职业经理人”，无论在职业能力还是职业道德上，其实并不“职业”。这个问题当时存在，如今还存在，今后一个很长的时间内，将继续存在。我认为，这是家族传承将依然成为中国企业传承主流模式的根本原因。

我曾经有一个企业家朋友，上个世纪90年代末期，年营收就已经达到四五个亿，计划将企业交给儿子执掌。交班之前，他希望进行改制，给一些员工以股份。这些被他选中的员工，分两部分，一部分是当年与他一起创业的老将们，与他自己年龄相当，都到了退休年龄；一部分是正在执掌企业各个重要岗位的年轻人，与他儿子年龄相当。我对他的股份激励方案，大体赞同，但坚决反对给年轻人股份。原因在于，在中国的现实环境下，拥有股份未必就必然激发其对企业的主人翁情感，却可能会演变为另一种形式的“大锅饭”：反正我是股东了，反正分红是固定的，该做“老鼠仓”的照做，毕竟“老鼠仓”百分百都是自己的。

最后的方案，他采纳了我的意见，给那些退休的老员工以股份，这些人不再掌握企业内的任何实权，在分享企业发展红利的同时，不致产生腐败的问题；而对那些尚在位的年轻骨干，一律给予分红权，只要还在岗位上、还有贡献，也享受高额的分红，一定年限后才给股份，以此杜绝新的大锅饭、铁饭碗的形成。这是借鉴了“期权”的思路，但主导权一直抓在企业家的手里。这个改制思路，参考的是古人“职以任能、爵以赏功”的基本思路。

其实，在这方面，晋商给我们做出了相当好的榜样。在徽商、晋商和行商的三大主要商帮中，晋商最不讲究家族传承，将“三爷”（即少爷、舅爷、姑爷）当作企业的大患，往往聘用职业经理人，并给他们以“干股”——不需出资，以劳力折股，称为“身股”或者“顶身股”。对于这一措施，今人容易忽略的是，“身股”是与职务挂钩的，一旦跳槽，就失去了这些好处；而且，“身股”的比例，也定期由企业所有者（东家）进行评估，靠混日子是得不到的。因此，与其说“身股”是股份，不如说是一种特殊形式的职务奖金。

更为重要的是，晋商所雇请的职业经理人，必须是同乡，派驻外地后也有严格的纪律，比如不准将家眷接到任上、不准在任职地纳妾置产等，实际上是将其留在老家的家人和家产，当作了一种质押品，无非心照不宣不说破而已。这种防范措施，本质上与徽商、行商的家族传承一样，其需要规避的，都是“社会信任”的高成本与高风险。

正因为“社会信任”的构建需要漫长的时间，需要契约文化与法制精神的长期浸润，需要完善的法律体系作为配套，家族传承将在很长的一个历史时期内，依然成为中国民营企业传承的主流，无法替代、也无可替代。在这个前提下，如何实现家族传承、如何使家族传承更有效率，这样的“技术问题”，才是摆在民营企业家面前有现实意义的课题。

代际传承中更重要的是奋斗精神

根据我对不少家族传承的近距离观察，新老两代交接班，面临的一个根本问题是：两代人在经营理念和思路上的冲突。这个问题，其严重性，仅次于子女愿不愿意接班。

80后的接班者，往往对父辈惯常使用、并基本形成了路径依赖的一些“非常规”、潜规则方式，在情感上难以接受、在能力上也无法接受。这些接班人，其在青少年时期，受惠于家庭经济条件，往往接受的是同龄人中最为优越（或者确切地说，是最为昂贵）的教育，对父辈起步时的创业环境，难以有切身体会。并且，同样受惠于父辈已经获得的社会地位与关系网络，对父辈所厕身其间的特殊政商环境，也难以有切身体认。更为关键的是，在交接班之中，股权、职位等都便于移转交接，最为关键的权威资源，却无法交接。因此，在交接班之后，新一代企业家无论其出于自觉认识还是被动应对，往往都不得不对管理模式进行调整。如果两代人之间对此有认同和默契，在“传帮带”过程中逐渐进行以新一代为核心的转型，则转型成本将降低，交接效率会提升。否则，不仅交接成本与风险无法预料，甚至，在父子之间都会产生矛盾甚至冲突，这样的事例，在现实中并不鲜见。

不过，对于宏观层面来说，正是因为新一代企业家比父辈接受过更多、更好、更正规的教育，无论对内、对外，相对更缺少霸气、狼性，更尊重规则，也在某种程度上，对提升中国企业家的整体素质、改善中国的营商环境，有着极大的裨益。

两代人之间，还有一个观念上的巨大分歧，就是对敬业精神、奋斗精神的理解。曾经有企业家朋友，请我帮忙给他在澳洲留学的孩子找勤工俭学的机会，指定要到餐馆去洗碗，被我拒绝。我告诉他，艰苦奋斗是一种精神，并非一定是技术含量低的、重劳力的工作岗位上才能培养；他的孩子是学会计的，专业课压力很大，寻找专业对口的实习机会的压力更大，这些压力，正是构筑奋斗精神的最好平台，何必一定要去洗碗呢？在我看来，去洗碗倒容易给孩子一个逃避更大责任的借口。

老一代企业家从自己的奋斗经验出发，往往会把体力层面的艰苦视为艰苦，容易忽略在智力层面上、精神层面上的奋斗，才是更为重要的。其实，他们那些接班的子女，在负笈海外留学中，虽然不需要为金钱操心，但在金钱之外的其它很多方面，也都要面对不少艰难困阻。奋斗精神，与一个人的先天贫富没有关系，富二代中固然有败家的，穷二代中莫非就没有坑爹的了？

雪珥：首届中国家族企业传承主题论坛的演讲嘉宾。本名蒋文胜，澳大利亚籍华人，澳大利亚太平绅士(Justice of the Peace)，中国改革史及战略史学者。中国最早的财经专栏作家之一，至今已经出版10 部著作，其中《国运1909》一书成为中央多个部门、央企及一些EMBA 课程的必读材料。