台湾董事学会发起人蔡鸿青博士作为演讲嘉宾应邀也出席了首届中国家族企业传承主题论坛。在他看来，尽管台湾民营经济发展步伐要早于大陆，但随着经济一体化的形成，二者在传承问题上面依然面临着大致相同的困境。

接班的实质：把一个健全的接班模式传给后代

接班不只是把股票传给后代，更是要把一个健全的接班模式传给后代，即家族、董事会和企业的三轨规划。

这在企业传承中，最难传的不是财务资本，现金、不动产、股票、艺术品只是传承的一部分，也很容易传下来，但是像企业家精神、管理技能之类的经验资本和与信用、知名度以及社会地位有关的人脉资本却很难传承。特别是像创业者的经验资本，通过在这个创业过程中打拼领悟出来的商道最不容易传下来。

直观地来说，华人“直系接班”模式需要重新考虑。传统华人家族企业主要以直系血脉长子嫡传为主，不用外姓。传统的直系血脉年龄结构上两代相差至少30岁，现代的晚婚或少子化现象让这一年龄差距更严重。在位者届退时，继位者仍未有足够的经验与阅历接班，造成传承不易。直系接班不仅有二代适任性与适格的问题，二代继任者的专业历练或能力不足产生接班意愿差，有鉴于此，一代在位者相应地产生不敢或不愿授权的现象，进而形成接班问题。全球化新经济下经营环境变化快速，让直系接班实务上更有问题。

欧美家族企业所常用的“旁系接班”与“专业接班”亦为三种接班模式的其他选项，可为交叉应用。旁系接班为考虑由姻亲接班或表亲接班，多为欧美国家采用，旁系接班突破直系接班的年纪巨大差距，解决了世代接班的问题，成为“1.5代”接班模式，因为价值观与管理经验与在位者相去不远，继任者可容易与在位者并轨管理，减少交接问题及代沟问题。然旁系接班模式中对于所有权与激励机制关系暧昧不明，如何平衡权与利是一大挑战。反观专业接班模式则完全不考虑家族关系，仅就专业能力考量，是美系管理的主张。然而如何选贤与育才则是一大学问，激励机制与家族成员间的互信与互动则是另一大考验。

完善的“接班工程”不仅要考虑传贤或传子的问题，更要有接班梯队的规划、培养与历练，有完善的培养、挑选与接轨，才有办法在家族企业的环境下降低失败的风险。

传承的关键是家族治理机制

家族第一代资本创业，第二代成长扩充，第三代守成。人口繁衍开始外放，经济利益与权力结构开始复杂化，不易统一控制。有共同的资本平台，经济利益才可集约并集中。有专业治理的平台，才可有专业人士代劳及决策中心，世代延绵不绝。有交易与流通的循环机制，避免所有权外流与纠纷。有新创投资与资产挹注的机制，才可生生不息。有管理权、所有权与监督权三权合一的治理架构，才有办法将“人脉资本”、“经验资本”与“财富资本”全方位世代传承。

没有清楚的核心价值与具体目标、没有共同资本与利益平台、没有平衡的治理架构、没有人脉经验与资本接班传承，家族企业永远无法突破富不过三代的魔咒。权与利的平衡是制度设计的根本。

以家庭价值观为中心，以家族治理为永续发展的经济载具。在清楚的游戏规则下，收敛家族经济利益，凝聚权力核心，但让经济利益在繁衍的世代血脉中永续成长。

永续发展的关键在传承，传承的关键在于制度设计与执行。目前大家研究的重心皆在于如何接班，而非设立永续经营的家族治理机制。家族治理 (Family Governance) 的功能在于维持与增加家族企业利益，保障稳定的控制权，确保股东以专业治理的态度看待公司，让公司与家族共同永续成长。

西方与东方的家族企业最大之不同点在于，家族治理与企业治理清楚分离但互相制约，家族利益透过一定的治理结构，使股东利益与企业利益结合。

西方有完整的家族治理模式以延续企业长久发展。欧系家族治理模式与美系家族治理模式不同。美系治理除了部分为欧系企业之殖民与延伸外，新内地成长的企业早期以工业、科技与金融行业为主且家族繁衍历史较短。美系家族治理较简单，主要以基金会、基金、控股公司或信托等财务控股机制为主。

欧洲体系中，以德国与法国有最多知名的全球性企业。这些家族的背后多成立了家族议会以管理百年繁衍的后代，并选拔委员会代表监督，防止股权分散，管理家族事务及家族所持有之企业事务。旗下多设有基金会、信托、家族办公室、基金等，家族成员集体透过这些控股单位与董事会接轨，影响所属集团公司的决策。大部分欧洲家族仍保有在管理层一定的控制力，而且进入家族企业工作的后代不在少数，欧洲企业十分强调家族与企业目标的一致性。

华人应该有华人特有的家族治理模式探索

如何从家庭企业成长为家族企业进而成为百年永续企业，是对传承制度的挑战。家族企业突破富不过三代魔咒的关键，在于成功的传承模式设计与执行。华人可参照不同的社会结构、行业状况与经营环境，遵循创办人的愿景，设计出符合华人不同国情风俗的最佳家族治理模式。

家族随着第一代创业，进入第三代的家族企业，家族企业由单一企业成长为集团家族或家族集团。企业股权仅为家族中的一部分资产，资产组合开始多样化持有不动产、艺术品、现金资产等。家族管理机制应需要相对发展与调整，考虑家族的财务资本，以及创业家的人脉资本与经验资本，形成最佳的家族治理模式。

很明显，家族治理模式并无最佳模，模式的选择会因为行业竞争程度、公司的商业模式、家族历史长短、领导人理念、是否公开上市以及所处的税务、法规及金融环境等等而有所不同。

但传承模式的选择，会影响并造就企业竞争优势。欧系传承模式历史较久，经验、人脉与金融资本长期累积，让欧系企业在奢侈品、药品及精密工业等相关行业有竞争优势。反观美系传承模式，历史较短，较重财富传承，治理结构较精简亦较少有制约，除特定垄断性行业与金融行业具有大型化规模优势外，美系企业在科技与创新方面有较强的竞争优势。

台湾企业家的创业模式在中国内地重新产生。企业家专注事业，后代送出国留学，事业打拼后红粉知己多，造成后代家产纷争多，二代接班实务困难，造成股权分化，决策不易，效率不彰，家族分家。虽然两岸经济发展不同，但发展模式非常接近，中国内地仍在起跑阶段，香港与台湾已在接棒换手阶段。不论是参考欧洲模式的复合传承模式或美国模式的财务传承模式，华人应该有华人特有的家族治理模式探索。

观 点

在传承的时候，国外有一种绝对控股权的传承，家族后代不是最大的股东，也许只拥有公司23%的股权，但是可以通过对股权结构做不同的分类让家族后代手里的1股顶普通的10股、20股，从而让家族后代即使只是小股东也可以把企业控制下去，经济利益不一定最大，但是控制权最大。现在，我们中国还不允许这样。从财富传承的角度讲，并购可以成为传承过程中很重要的退出机制。

—汉能投资集团创始人、董事长兼CEO陈宏在“首届中国家族企业传承主题论坛”上强调