“8月8日，立秋。感恩，喜悦。”简单的几个字，还有三张喜气的结婚登记照，新希望集团董事长刘永好的女儿刘畅的喜事就这样在她的朋友圈里刷了屏。作为首富刘永好的女儿，刘畅的个人问题一直备受关注。从16岁到美国求学，再到2002年回国进入公司工作，刘畅历来低调，在新希望集团多个岗位锻炼，直到2011年6月17日，刘畅就高调任新希望集团团委书记，这一年，刘永好满60岁。当年11月，新希望发布公告，董事会新增非独立董事5人，刘畅名列其中，首次进入到新希望董事会，刘畅进入到接班的冲刺阶段。十年磨一剑，2013年刘畅被当选为新希望六和的董事长，被视为刘畅正式接棒刘永好的关键一步。

“至于评判她现在接班的成绩如何，具体很难说，但是新希望六和的发展势头和市值可以佐证她担任的角色。”2015年8月13日，我和复旦管理学院苏勇教授在北京新希望集团总部对刘永好进行访谈时，喜事临门的刘永好一身轻松，语调平和地肯定了刘畅作为接班人的领导力。当谈到在过去十年中，是怎么样培养刘畅一步步成长为企业领导人，尤其培养刘畅作为企业家的领导力时，刘永好认为“这个过程很长，一点都急不得，她性格开朗，积极上进，并让她在公司日常工作的历练中，慢慢地喜欢和热爱公司的事业，等到了一定程度，她‘愿意’的时候，再使她进入角色就会比较成功”。

自2002年刘畅回国，到2013年担任新希望六和董事长，刘永好耐心培养接班人十余年。在刘永好与刘畅这对父女档的传承接班过程中，我们看到刘永好不仅言传身教传递自己的知识和价值观，而且也着重培养刘畅作为接班人企业家的自我领导力。

父辈培养的效果取决于自我领导

传教帮带的时候，其自我领导的行为如何，极大影响了父辈培养的效果。

刘永好这一代中国创业家们深深地明白，在商业和管理分工日益细化的情况下，作为家族企业未来的领军人物，领导力对家族企业的成功和可持续发展至关重要。但是，在领导力的目标和形成路径上，多种所有权的公众公司与家族企业有很大的不同。家族企业以家族利益为主导，领导力主要维护家族化的治理和管理，家族企业的接班人领导力与角色扮演，关系到家族企业的存亡。与其他公众公司相比，家族企业会运用泛家族化的人情关系展现领导力，体现家族的文化和长期的价值观。这种接班人领导力的形成，一方面来源于创业父辈的培养，另一方面还需要着重发展他们个人的自我领导力。

而所谓的自我领导力，在研究领域中与自我领导的概念是一致的，即“员工（个人）对自我施加影响的过程”。自我领导理论是在自我控制理论、领导替代理论和自我管理理论的基础上，充分考虑员工个人对自我行为的主观控制作用，明确提出从员工的视角研究员工如何对自我施加影响的问题。自我领导理论承认领导者对员工行为的显著影响作用，但更加强调员工行为的最终还是由员工自己来决定。虽然家族企业的接班人不是一般意义上的员工，但是在接班过程中，从基层进入家族企业组织逐渐学习的过程中，其作为个人的角色定位和自我领导是非常关键的。尤其，在面临来自父辈（师傅）的传教帮带的时候，其自我领导的行为如何，极大影响了父辈培养的效果。

在领导力发展和企业管理的实践中，自我领导包含一系列能够对自我施加影响的行为和认知策略。自我领导行为通常被认为有三种策略：行为聚焦策略、内在激励策略和建构性思维策略。在刘永好与刘畅父女之间长达十余年的传承与接班的过程中，我们也可以看到这三个策略对刘畅成为企业领导人的作用。

第一，是行为层面的行为聚焦策略，是指通过增强接班人的自我意识以便能够有效进行自我行为管理，尤其是在面对不愿意但又必须要完成的工作任务时，需要接班人使用这种自我领导策略。在具体概念上，行为聚焦策略分为自我观察、自我目标设定、自我奖赏、自我惩罚和自我暗示等五种具体的行为。我们可以想象，在父辈眼里“热爱时尚，热爱艺术”的刘畅，被父母安排在新希望的传统产业的公司里担任具体工作时候的心情。

第二，是作为精神动因的内在激励策略，包含内在激励和外在激励。外在激励是说完任务以后，因为完成工作目标而获得的其他激励。而内在激励是指通过完成工作本身获得的激励和满足感。内在激励策略是指个人通过某种方式，将完成工作这个事情本身视为对自己的激励。我们感到，很多家族企业接班人在这方面有着强烈的自我激励的动机和行为，不管在创业过程中，还是帮助父辈解决了某一类父辈难以解决的难题，会觉得承担了家族的责任而感到满足。

第三，建构性思维策略被用于促进建构性思维模式和惯性思维模式形成。这也容易理解，因为一个家族企业的接班人若没有整体性的建构性思维，将难以掌握全局，处理复杂的家族内外的各种关系。

我们回来对照一下刘畅作为接班人自我领导力的形成过程，显然正是通过刘永好深思熟虑并付诸于长时间的培养和历练才得以实现的。“她和我不一样，因为她有一个有钱的父亲，而我没有，所以说她的起点比我高。”刘永好说，以前小的时候，去养猪场，她觉得很脏，很臭。现在“她觉得，不管是养猪，做饲料，还是做金融，在商业本质上都是一样的。没什么高低贵贱，没什么好不好。”刘畅的这种长达十几年的学习与成长过程，正是她实施自我领导的三种策略的具体体现。

影响接班人领导力的因素

在家族企业中，传承接班是家族后代替代创业者或现任管理者的过程。而家族企业接班人领导力的发展需要经历一系列的步骤和过程。简单来说，家族子女在进入公司后，会先在较低的经理位置上工作，获得导师 、教练或咨询顾问的指导。再过一段时间，接班人出任高层管理者职位，最后成为家族企业新的领导者。刘畅正是沿着这个轨迹一步步成长起来的。

但在中国大多数的家族企业中，值得父辈创业者和接班人思考的是，要注意到影响接班人领导力发展的一些因素。这些因素如果发挥不当，将会极大地阻碍接班人领导力的发展和自我领导行为。

父子（女）关系的因素 中国家族企业多采用“子承父业”的代际传承模式，父子关系是家族企业领导权传承的基础。在传承中，父子之间的师徒、教练关系的发展是接班人接受教育和培训的有效方式。师徒关系是领导力发展的一种在职培训形式。在家族企业中，一个理想的（父辈）导师应拥有丰富的行业和商业知识，具备倾听和沟通、认识和理解他人的能力，具备耐心、诚实等特征。在接班人的自我领导力发展过程中，父辈能扮演的最有效的角色是指导和支持，并提供资源。在这个方面，刘永好显然是个很称职的导师和教练，他评价自己的领导风格说：“我比较爱学习，对新东西和新知识接收比较快，不断地交流学习，不断进步。”刘永好不是特别强势的人，比较尊重别人和分享，并且方式比较柔性。愿意培养年轻人，并喜欢做出调整。

父子（女）之间的合作精神 世界上没有一个没有冲突和矛盾的家族企业。父辈和接班人之间理想的关系是，父辈委派责任给接班人，允许他制定决策和经历错误；时机合适时，愿意放弃企业的控制权。但是在中国家族企业交接班的过程中，我们看到一些企业主牢牢把握了企业控制权，而且极少培养和教导他们选择的接班人。有的企业创立者表现得好像不需要接班人一样。有的父子之间，直接产生了非暴力不合作的行为和状态。所以，接班人应具备合作精神，发展关系领导力，才能处理好冲突。

风险意识的因素 为了实现家族企业基业长青的目标，很多家族企业的创业者会在决策过程中保持耐性，尽量避免风险。在处理企业财务问题上显得更加节俭和保守。 但是下一代的接班人则可能更加乐观，希望突破限制，更加愿意为了发展公司而冒险。笔者和很多二代交流的时候，经常听到他们对父辈的的抱怨，觉得现在面对的是保守、厌恶风险的父辈企业家。他们觉得因为父辈的保守，而导致作为接班人一事无成。其实，父母在家族企业传承过程中的风险意识在很大程度上决定了接班人领导力的发展。作为家族企业的接班人，他们其实应谨慎对待风险，避免做出风险过高的决策，这样，待成为企业领导者后，他们的风险意识能够应对家族企业发展中新的挑战和不确定性。父辈常说：小心驶得万年船。这也许正是家族企业可持续发展的风险策略。