普华永道的《家族企业调研》报告披露，超过50%的国内家族企业正考虑发售公司的资产或通过上市实现资产变现。这个数字明显高于国外家族企业不到20%的比例。为什么会出现这样的差异？分析后我们认为，内地企业的内忧外患是主要原因。

外患方面，很多行业存在供应过剩的问题，行业进入了剧烈整合期，企业不得不思考在整个购并整合的大潮中自身定位和发展模式的问题。同时，国内许多家族企业都在自身的细分领域已经达到了较高的发展阶段，市场空间有限，如果不寻求国际市场开拓的话，对投资者和员工而言，未来企业的发展前景、吸引力和动力必将逐步减弱。在这种综合挑战下，家族企业面对不断涌现的新问题，必然会寻找自身最优的选择。

内忧，主要涉及传承问题。大部分中国家族企业将创业传承给儿女或家族成员，但问题是，有明确传承计划的企业不到五分之一（国外这一比例超过50%），而有明确传承方案和具体传承措施的比例甚至不到6%。如何传、传给谁等问题没有充分的解决，企业的未来势必存在更多的不可知因素。同时，创新、吸引人才、专业化经营和新技术应用等也都是比较重要的内在挑战，为企业的发展带来压力，从而使得第一代创业者们更倾向于稳定的变现和退出。

“传承金字塔”之下的次第和意义

在内忧外患的双重压力下，家族企业传承有很多不同的方法，基于“传承金字塔”，企业的传承有不同的层次和意义：

最基层的传承是财富和资产传承，即把家族财富传承跟企业传承剥离处理，企业所有权与经营权相隔离。财富传承比较简单，使用“家族办公室”和“家族宪章”等方式可以有效解决这方面的问题。

第二层面是企业的传承，即怎么使家族对企业保持有效的管理，使企业在传承中始终保持稳定的可持续发展，这需要科学、合理的企业决策和管理机制，需要使企业在家族管理下更为专业化与现代化，始终保持可控下的活力与动力；

最高层次是价值和理念的传承，作为高层次的传承，是家族和创业者的文化理念、知识、经验和网络的全面传承。家族企业发展以“修身、齐家、治业、益天下”为目标，而齐家和治业在企业传承中尤为重要。中国的家族企业“在未来5年，最重要的目标是确保企业的长期发展。而提高创新能力、更专业的运营方式以及吸引高素质人才这些措施将有助于实现这一目标。”

可持续传承的系统化思考和设计

从普华永道的管理咨询实践来看，中国家族企业的可持续发展需要从治理结构、战略规划、继任计划、企业文化和人才引进五个关键方面来系统化思考和设计。

第一，构建和创新现代家族企业治理模式（治理结构）。《家族企业调研》显示：“逾90%的中国家族企业在其董事会内拥有非家族成员（全球为65%）；四分之一的中国家族企业拥有不参与经营的家族成员股东（约为全球平均水平48%的一半）。”随着中国家族企业自身规模的快速扩张和外部环境的竞争加剧，一些企业通过大规模引进职业经理人向泛家族企业发展；另一些企业的家族成员则与非家族成员长期共存。从业绩优秀的家族企业来看，他们大都会借助现代企业的管理手段，构建和创新现代家族企业的治理模式，进行所有权、决策权、经营权和收益权的合理安排，从而夯实家族企业长治久安的基础。

某著名百年消费品企业的“家族委员会”是家族核心成员的沟通平台和最高决策机构，其目的不是关注企业的经营状况，而是从战略上规划家族建设，包括家族宪法和家族价值观。这种方式的本质是一种公司治理模式，把公司事务和家族事务完全分开，既保持了家族对企业的所有权和控制权，又为职业经理人的进入和定位创造了良好条件。

中国某知名农牧集团的“君主立宪制”则在集团设监事会、董事会和理事会，三会中董事长、理事长（总经理）均由选举产生，监事长实行家庭选举继承制，由家族委员会和顾问委员会组成监事会，分别选举监事长和副监事长。通过分权、确权和限权，对三长尤其是董事长和总经理的权力进行了分割，企业最高权力机构是三会联席会。从而实现企业的所有权、决策权和经营权的三权分立，相互制约。

当然，这些家族治理模式也有它的优点、缺点、适用条件和所需条件，但是，只要不断的创新和完善，家族企业一定会找到一条适合自己特点的、有中国特色的成功治理之路。

第二，提升中高层人员的战略规划能力（战略规划）。《家族企业调研》显示：“中国家族企业认为他们较非家族企业的主要优势包括：更具创业精神、决策速度更快、决策流程更为简化；很多家族企业也意识到他们的劣势：不易接受新思路和想法。”

家族企业决策速度快、执行效率较高是其明显的优势，但缺乏系统性的规划能力也是一个普遍现象，随着企业规模的快速扩张，这个短板的危害性就会明显放大。曾经对一家规模较大的集团化家族企业进行过产品规划的诊断，超过一半的在研产品等数年上市后肯定会没有竞争力，但仍在继续低着头研发；产品上市节奏混乱，存在明显的空白期（经常有两年没有任何新产品推出，而外资竞争对手每年至少会推出三款新产品）；只关注产品的换代研发，忽视产品的快速改进（外资竞争对手非常注重客户对产品的使用反馈，快速进行产品适用性改进）；当初，决策者们根本没做深入的市场分析和竞争分析，更没进行系统的规划，就凭着感觉快速决策了。这种方式造成的资金浪费只是一个方面，关键是时间成本，如果不快速提升，在与擅长规划的外资企业竞争中，必然会越拉越远。

战略规划通常针对未来三到五年，甚至更长的时间，这是家族企业开拓创新和可持续发展的关键能力保障；另外，战略规划能力的提升不一定只是请外部专家替企业领导层制定一份厚厚的战略规划报告，其本质应是企业中高层管理人员战略思维能力的提升和对战略的共同认可与齐心执行。

对于战略规划工作，形成一套战略规划方案只是最低标准；通过企业内部核心人员的充分参与和讨论，统一思想，形成共识，从而保障战略目标和战略措施的可实施性是进一步的要求。另外，通过直观性战略工具的系统培训、专家指导和实际操作，使得企业各层管理人员掌握战略规划的核心工具，从而为企业培养一批熟悉战略规划制定和实施的人才是关键标准。最终，有效促进企业中高层管理人员战略思维方式的优化和分析解决战略问题能力的提升，这才是根本目标。

第三，制定系统性的家族传承计划（继任计划）。《家族企业调研》显示：“三分之一的中国家族企业由下一代家庭成员直接参与经营；超过四分之一的家族企业计划将所有权移交给下一代，并引入专业管理团队；22%的家族企业制定了某种继任计划，但仅有6%拥有明确的书面继任计划（低于16%的全球平均水平）。”

从国内外的标杆企业实践来看，制定和实施系统性的传承计划是企业成功的关键。一个系统性的传承计划通常会包括：接班人的选择、培养、传承措施；新老团队关系处理；家族企业财产和权力安排；前任领导者的退出和方式，继任者团队建设和促进文化认同等多个方面，需要有细化的行动方案和清晰的时间安排。

这是一个复杂的系统工程，所以需要当前的领导者及早准备，提前规划，保持相对的透明度，平衡各种利益关系，并在日常经营活动中进一步检验、评价和培养继任者，从而减少在继任过程中的矛盾和冲突，实现顺利交接班；在交接之后，我们通常会建议前任领导者还要作为顾问的角色对继任者进行一段时期的指导，扶上马，送一程，从而最大程度的保证家族企业的平稳和持续发展。

第四，营造开放、公平和进取的工作氛围（企业文化）。《家族企业调研》显示：“在谈论企业传承时，若干受访者提及“文化”。包括企业自身内部文化，企业作为整体造福社会的责任感，以及价值观传承。”

对于一个家族企业来说，员工忠诚度是其最看重的，而企业文化的主要作用就是培养员工对于企业的忠诚和凝聚力；尤其对于家族企业的核心团队，没有足够的忠诚和凝聚力，就无法形成自身的核心竞争能力，从而无法支撑企业的可持续发展，而企业领导者主动营造开放、公平和进取的工作氛围是提升员工忠诚度和凝聚力的关键所在。

笔者曾经为一家国内领先的大型服装公司做过几个管理咨询项目，在其现场工作了半年，虽然有许多家族成员担任高管，但根本感觉不出这是个家族企业。职业经理人和家族成员经常为了解决管理问题而争论不休，企业领导人从来不会偏袒家族成员，更多的会鼓励职业经理人多提建议，并给以很大信任和授权；另外，企业领导人自己不遗余力的去学习现代管理工具和方法，同时，公司出钱鼓励中高层出去深造；收购了几个外资企业后，为了更好与国外高管沟通，企业领导人还速成了外语。

我们认为，逐步淡化企业的家族色彩是促进家族企业发展的有效策略，淡化是为了更好地营造开放、公平和进取的企业文化，是为了更好地吸引和保留人才，从而更好地发展业务。

第五，明晰外部人才的引进和保留策略（人才引进）。《家族企业调研》显示：“中国家族企业未来12个月面临的最主要内部问题是员工招聘；尤其吸引和保留高素质人才是重点工作。”

与其他企业相比，家族企业引进外部高素质人才的难度会更大一些，这是因为他们会顾及家族成员可能有的特权和质疑企业股权外部多元化的可能性，当然，进入家族企业的成活率也是这些人才关注的另一个重点。

通过合理的股权激励和营造开放、公平、进取的企业文化可以一定程度上解决前两个问题，但是制定空降高管的生存和发展策略的确是家族企业需要关注的重要工作。我的一个家族企业客户，在国内同行企业中规模第一，所在行业也很有发展前途，但两年引入了五位高管，只有一位做上市公司财务总监的高管小心翼翼的生存了下来。

我们将空降高管分成后台（如财务、IT、人力资源）、中台（如供应链）和前台（如销售）三类，他们在家族企业的成活率差异很大，引进时应遵循一定的逻辑顺序。通常来说，财务高管相对比较容易存活，一方面，其专业相对独立和标准化；另一方面，家族企业在上市时对其依赖性较高，IT高管与财务类似；其次，是人力资源高管，这类人才大都擅长揣摩心理、沟通交流和关系维护，同时，也对家族企业快速搭建人力资源管理体系和招聘合适的人才贡献度较高；以上成活率较高，然后，是供应链高管，成活率一般，只有从低级到高级供应链管理都做过的且关系维护能力强的专家才可能存活；过于高级的供应链管理体系和沟通不畅都会导致悲惨下场；最后，对于业务销售类，基本很难存活，除非让这个高管负责全新的业务，并配置全新的团队。

为了提升这些高管引入的成功概率，不能只靠他们自己孤军奋战，企业一把手和人力资源负责人也需要做很多工作。比如，企业一把手需要了解新任高管的每一步工作的关注点，并主动提供支持； 表现出耐心和给予足够的适应期；提供相应的资源及人员支持；设定阶段性和可实施的业绩目标。而人力资源负责人则需要引导高管深入理解自己的职责；给予除直属上级外的组织支持；解答新任高管提出的任何问题；提供安全途径为其排除挫败、对相关人员和工作环境提供具有洞察力的支持；作为教练帮助其建立强有力的工作关系网和提供仲裁；确保适当的反馈机制。

外部核心人才的不断引入是家族企业可持续发展的关键驱动力，只有认真选择、小心呵护和主动激励这些人才，他们的积极性、主动性和创新性才能真正发挥出来。

完善的治理结构是企业长治久安的基石，前瞻的战略规划是企业持续发展的保障，系统的继任计划是企业传承的关键，开放的文化是企业茁壮成长的土壤，而高素质人才的持续引进是企业开拓创新的源泉。

家族企业传承有很多不同的模型和方法，普华永道也有模型，我最喜欢的模型是一个传承的金字塔：最基层的、最底层的就是财富跟资产的传承，把家族财富传承跟企业传承剥开，财富传承这个比较简单，可能家族办公室和家族现状怎么套进去是这个层面的工作；第二个层面是企业的传承，企业怎么做下去；最高的层次是价值和理念的传承。这三个层面要互通的去考虑。

—普华永道规模增长型企业咨询主管合伙人吴福民在“首届中国家族企业传承主题论坛”上强调。