现在风靡的碎片企业聚合模式中,有一种我们称之为单边交易平台模式。我们把它定义为：平台企业把每个具备单独要素能力的环节或多个环节组合（以达到范围经济边界为限）转换成业务自主体（以达到规模经济边界为限），并为其搭配具备互补资源能力组合。平台企业和业务自主体的总和，称为单边平台商业模式。

上海翡冷翠食品有限公司是一家意式冰淇淋供应商，几年前，公司在销售员管理方面遇到瓶颈。当时该公司冰淇淋的批发价是98元/公斤，销售员的收入是靠他的成交总额的15%提成，如果他卖98元可以得到大概15元的提成，卖80元则提成12元。对于销售员来说，15元和12元没有太大差别，要获取高收入，必须迅速扩大销量基数，这样就会尽量把自己的底牌无意中透露给客户，因此客户很容易还价，客户的成交价通常都不到80元，而且还要求3个月的账期。从公司的角度说，低价成交又是长账期，可不是一件好事情。这样就导致公司和业务员之间产生对立关系。

应对以上问题，公司开始改革，把业务员的收入分配方式和考核方向由销售总额改为利润总额。原先公司实行的是“工资+提成”制度：底薪3500元，报销手机通讯费、饭补等，并上五险一金，公司付出的成本挺高，而业务员若谈不下高额交易，每个月业绩很低，还要交纳个人所得税，所以双方效率都很低。改革后的制度是：取消工资与提成，公司以80元/公斤的定价把冰淇淋批发给业务员，业务员销售出去的溢价利润都归他们自己所有。

实行新制度之后的第一个星期，翡冷翠冰淇淋对外报价就是提高到108元/公斤，第二个星期变成118元/公斤，一个月以后的报价是138元/公斤，这时候公司出来制止再提价行为，价格才没有继续往上升。这几年的成交价格基本上都是128元左右，即使成本上涨，也不需要调整价格。这说明客户的成交价并不是取决于客户心理，而是业务员在其中起作用，他们的信心和动力是随着考核方向不同而改变的。

而另外一个困扰公司的账期和坏账问题也随之得到解决。很多客户都要求的三个月账期让公司现金流吃紧，同时，餐饮客户倒闭几率较高，一些餐厅一夜之间就消失了，这就变成了坏账。当新分配制度让业务员的收入都大幅提升，有了抗风险能力后，公司就开始让业务员来承担账期风险，公司先核算业务员手里的客户欠公司多少钱。因为业务员不想承担风险，当把风险转嫁他身上以后，他就努力避免，很快账期问题和坏账全都没有了，供给模式变为先付款后发货。

翡冷翠公司把销售流程切割重组，公司分析业务员的能力，让他专注于最有价值、最有效的部分。同时，业务员的工作范畴止步于订单的成交，剩下所有售后服务的环节都由公司完成。公司有一个客服部门专门承接业务员成交以后的事情，这样所有的客户数据、日常的交易数据、销售数据、服务数据全部都留在公司的数据库里面。

一个企业的资源能力归属于四类交易主体： 第一是企业家；第二是企业法人；第三是员工；第四是外围的供应商和经销商等。企业是这四类交易主体的联合体。企业要想降低成本，化管理为交易是一个极佳的途径。

什么叫以交易代替管理呢？就是公司和员工之间产生的是交易关系，而不是雇用关系。原来的雇用关系公司是买员工的时间，员工每天8小时工作产出公司认为有价值的东西。现在的交易关系是不管员工付出多少时间、多少努力，公司只与工作结果进行交易，以结果付费。翡冷翠公司把业务碎片化，每一个业务员都是独立的，专注于他最擅长的业务单元，公司不控制和管理业务员，而是形成了关联的合约交易关系。

单边平台模式的好处是：把规模经济边界小的业务变成一个个分权的自主体，把集合在一起、规模经济边界大（或者具备规模经济）的业务变成一个统一、集权的平台，使单边平台的总和形成范围经济。