如果你是一个家族企业，你一定为家族企业的传承和经营问题头疼。这些棘手的难题也是如今国际顶级专家教授在研究的课题。2015年9月7日~8日，在北京理工大学举办的中国2015年家族企业国际会议上，来自世界各地的专家学者和企业家就这些问题进行了深度交流。

何为家族企业？英国中央兰开夏大学赛浦路斯分校管理学院院长 Panikkos Poutziouris教授认为具有以下三点：所有者具有决策制定权；企业的顶层管理者同是家族内部的人；上市公司在证券交易所交易中的核心代表是创始的家族成员。

发展速度决定企业生存时间    “家族企业要想长久发展，必须控制自己的速度，起步太快，反而很危险。”德国泽佩大学家族企业管理中心科曼教授介绍说，德国的家族企业，将营业额突破10亿需要10年的时间，但在中国，只用三四年即可实现。以创立于1886年的德国博世为例，1886~2010年家族企业欧盟营销额排行榜的数据显示，博世在2010年欧盟内部销售额达47259000欧元，年增长率是9.98%，名列榜首。而位于第二名的勃林格殷格翰（创立于1885年，主要生产人类生物制药化学和动物健康产品的医药公司）销售额达12586000欧元，年增长率是8.73%；而排在第19名的睿思（创立于1883年，主要生产儿童玩具产品的公司）销售额达313000欧元，年增长率是5.45%。在科曼教授看来，4%~10%是家族企业最适合的速度。博世就是通过这样匀速发展，遥遥领先于其他企业，成为德国家族企业发展的代表者。

“家族”&“企业”没有先后顺序   新加坡管理大学 Weeling Tan 教授认为，家族企业的传承既要拆分，又要合起来。家族和企业之间的关系，是先有了家族才有了企业。那么，当孩子面临传承之时，家族企业内部成员之间的身份应该如何转换呢？

 第一种模式：A、B两个角色。A只管企业经营，不参与家族成员内部的管理，而B是管理家族内部的日常事宜。这样各司其职，就是将家族与企业经营区分开来，避免不必要的冲突。

 第二种模式：A既管经营又管家族成员。比如，日常工作的决策及家庭琐碎的事情，都是A做决策，而父母不参与其中。

 第三种模式：A主管企业和家庭两个部分，但也可以分为三种情况：父母参与；每个人都可以参与决定；所有的决定都必须要经过家庭会议通过。

 因此家族内部也需要家庭规章制度、家庭委员会、家庭组织架构。就像企业需要董事会、股东大会等机构。换言之，家庭内部管理和企业的经营是相同的组织架构，架构与组织之间有着千丝万缕的联系。

 上市不能解决家族企业内部问题   与大午集团创始人孙大午不上市，以私企立宪管理企业不同，泡椒风爪首创人、有友食品股份有限公司董事长鹿有忠，2014年公司在新三板上市以后，他更有意女儿与侄子成为企业的继承人，但女儿16岁就在美国生活，现已在美国成家立业。一方面企业如何实现传承还需要时间去磨合。另一方面像很多家族企业创始人一样，企业上市以后出现的问题也让鹿有忠困惑不已。

在海川视野咨询公司创始人郑敬普看来，家族企业上市各有利弊：优点是上市后可以提高企业品牌知名度，加快企业与国际接轨的速度；缺点是上市会降低家族成员以及合伙人的工作激情，而且企业会更注重短期效益，而非长远的计划，且相应的成本也会随之提高。

在中国664.27万民营企业中，已经有九成以上是家族企业；在A股上市公司中，747家属于家族企业。家族企业交接班的现象已经指日可待，2014年50岁以上的创始人已高达57%。2014年至今的上市公司中，父子（女）、母子（女）两代人同在家族企业的比例，已超过上一年兄弟姐妹在同一公司的比例。因此，传承已经成为家族企业发展最重要的事情。

文/王境涵