“子承父业”似乎是最传统、最自然的家族企业更新换代模式。然而，在计划生育国策和城市化进程之下，内地家庭规模普遍偏小，家族企业可选的接班人人数有限，家族企业传承的风险陡增。

现状

二代接班意愿偏低仅有35%

文 李秀娟  芮萌    整理  王小瑛  赵菁

中国85.4%的民营企业是家族企业，未来5至10年大约3/4 的家族企业将面临交接班问题。”这是全国人大常委会副委员长陈昌智给出的数据。随着中国的第一代企业家们纷纷进入花甲之年，他们所掌管的企业如何传承和永续发展成为了刻不容缓的课题，创一代企业家们不可避免地开始要面对寻找继承者的问题，家族的代际传承与企业的接班也开始受到社会的普遍关注。毕竟，在全球范围内，70%的家族企业的生命周期只能存续一代，30%的家族企业可以延续到第二代，15%的家族企业可能延续到第三代。

尽管早期的理论研究表明，任命家族企业内部人( 包括家族成员和非家族成员)并不是改善企业绩效的合适方法，但未来，家族内传承仍将是主流。

创一代希望的接班方式是什么？

中欧家族传承研究中心发布的《继承者的意愿与承诺－中国家族企业传承白皮书》（以下简称《白皮书》），通过对14个省市的114个家族企业进行问卷调研和深度访谈研究发现，绝大多数企业家都希望自己的企业能够传承下去，只有不到5%的一代接受在后继无人的情况下减持、转让或退休后关闭企业。但是，企业家们并没有一边倒地希望将企业交给家族的第二代继承，愿意考虑由职业经理人接管企业的企业家占了半数以上（55%）。然而，进一步的分析可以发现，不同年龄段的企业家对接班方式持有不同的看法：年龄较大的一代更加坚持由二代继承；相对而言，新生代的创始人（50 岁以下）则对于由谁来掌权持更为开放的态度。如图所示。

由此的一个推论是：职业经理人要登上家族企业的舞台，或许尚需时日。未来十年内，随着老一辈企业家进入退休年龄，继承企业的主力军还将会是家族的第二代。

子承父业的传统观念或多或少在其间发挥着重要作用，尽管早期的理论研究表明，任命家族企业内部人( 包括家族成员和非家族成员)并不是改善企业绩效的合适方法。其实，国外也早有研究（Freund,Kauser and Schroer，1995年）发现，将近一半的家族企业都会将管理权传承给自己的家族成员。

二代有接班意愿的仅有35%

二代对接班所持的态度在很大程度上决定了接班的成功与否。有研究（Venter, Boshoff and Maas，2005)表明， 成功的中小家族企业的权力继承应该具备以下条件：继承人具有继任的意愿、继承人具有相应的准备以及继承人与传承人具有融洽的关系。这些因素既可能影响继承的过程又可能影响企业的持续盈利。二代对接班所持的态度包括：接班前的意愿、接班后对组织的承诺和心理所有权（主人翁意识）。

接班意愿：继任者是否有很高的意愿接管企业，对接班是否持有正向看法。

组织承诺：继任者被卷入家族企业、参与家族企业社会交往的程度。它是继任者对家族企业的情感，是一种肯定性的心理倾向。它包括价值目标认同、自豪感以及为了家族企业的利益自愿作出牺牲和贡献等成分。

“家族企业二代中有接班意愿的仅有35%！”这是由全国工商联研究室、中山大学中国家族企业研究中心、浙江大学城市学院家族企业研究所和李锦记家族共同发起的一调研给出的结论。其中很大一部分原因是二代和一代在思想观念上有较大的差距。如果二代本意不愿接班，却在家族的压力下迫不得已地接过企业，也会产生一系列的问题。他们往往不会全心投入企业经营，或没有将父辈传下来的企业视为自己的事业。

二代接班意愿取决于家庭

“家庭状况会决定工作导向、动机、能力、情绪能量和人们带入工作场所的需求”。也就是说家庭变量会影响二代的组织承诺，包括家族对继承人的信任、家族内部的融洽程度、继承人的个人需求以及对继承带来的财务回报的感知等因素。

《白皮书》调研发现：在已经开始交接班的家族企业中，第一、二代的家庭价值观都比较高，而且非常接近：两代人都非常认同家庭成员应和睦相处、应该兴旺家庭、光宗耀祖，并且对于家庭都有很强的归属感。但是在还未开始交接班以及还未考虑交接班的企业中，第一代创业者的家庭价值观显著更低。其中，在“是否应兴盛家道”的看法上，与已经开始交接班的企业家差距最大。由此可见，两代人的家族主义价值观对二代接班的作用很大。

接班人的家族价值观直接影响了其接班意愿，越重视家庭和睦、家庭兴旺、越有家庭归属感的二代，其接班的意愿越强。其中，家庭和谐对于二代接班意愿的影响最为重要，说明家庭关系的团结顺畅对于二代的心理意愿影响较大。其次是家庭归属感给二代带来的强烈的融为一体的责任感，正因为自己是家族不可或缺的一份子，也就更愿意承担其家族企业的责任。

继承的过程就像是跨栏：接班意愿的萌生是第一次跨栏，而进入企业投入工作、获得认可或许是跨过了第二栏，但未必有心理所有权，即是“主人翁”意识。只有当第二代接班人在心理上认为自己是企业真正的“主人”和“所有者”，对企业的一切经营活动和结果负责，才算是真正的接班。《白皮书》的研究结果也发现，接班人的心理所有权与接班意愿和组织承诺不同，其主要决定因素来自于家庭，包括家庭凝聚力、一代和二代的家庭归属感。

家庭的凝聚力主要反应在家庭成员彼此之间的情感紧密度，包括本身的情感深度和交流程度。家庭凝聚力越高，无论是一代还是二代，都越会将家族企业视为己出。两代人之间的情感凝聚会增加他们彼此对于组织的承诺和认同。

创始人的家庭归属感与家族涉入这一方式相关。这就意味着，当创始人更关心家族的延续和繁荣时，他们就更愿意让家庭成员掌控或涉入企业。由此，一代的这种观念会自小灌输给二代，从而进一步影响二代对于家族的认同。

同样的，二代的家庭归属感越强——即认为自己完全属于家庭、从家庭中获得极大的安全感、对家族感到责任重大——则越以主人翁的精神看待企业。继任者如果心理越觉得自己是家族中的一份子，那他会越愿意接任家族企业，而且心理上也会越觉得家族事业是真正属于自己的，而不是在帮别人打工。家庭归属感会让二代接班人产生身为家族一份子的责任感，且把自己当成家族企业不可切分的一部分。

有意思的是：二代的实际所有权（持股比例）与心理所有权并没有直接的关系。也就是说，并不是持股比例越大，就越将企业视为己出。接班人要完成这一心理角色的转换，需要的是多个因素的配合。而这些因素都围绕同一个关键词：“家庭”！

【本文根据中欧家族传承研究中心发布的《继承者的意愿与承诺－中国家族企业传承白皮书》整理】