在我们所研究的有着伟大的可复制性增长模式的公司中，其中60%最重要的差异化特征是低成本。这类公司通过三种方式中的至少一种来实现成本上的差异化，三种方式是：

（1）在制造业中实现规模经济以及取得高水平生产率的能力，例如安赛乐米塔尔公司（ARCELORMITTAL）；

（2）对一系列供应商的卓越供应链管理水平，例如沃尔玛公司、香港利丰集团（Li & Fung）；

（3）纯粹的网络经济，例如沃达丰（Vodafone）。大约30%的案例企业中，主要的差异化形式是独特的产品和服务特征。这些差异化通常是由品牌（例如维京公司的一组企业），可取得专利权的产品特征（例如苹果公司的iPad平板电脑），或者优越的服务水平（例如新加坡航空公司提供的一流服务）。对一个网络、一种关键资源或者一个更大的经济系统中指挥位置（关键位置）的控制，是第三种（也是最不常见的一种）差异化形式—仅有10%的公司具有这种差异化形式（例如微软公司开发的操作系统）。

我们分产业来考察主要和次要的差异化形式。一些市场由小的细分市场所组成，产品差异性显然是这些细分市场上最主要的差异化特征，有时也辅以强有力的成本定位。在其他市场上，我们考察了利润率结构和顾客购买力标准。在利润率低以及顾客依赖于价格的第一次选择的市场上，比如低端商务旅店或者机场租车行业，我们了解到在这些市场上成本管理和定价居于举足轻重的地位。

但是这样主要和次要的差异化分类是把问题过于简单化了。为了真正理解一个具有伟大的可复制性增长模式的公司如何将其商业模式与其竞争对手区别开来，你必须询问两组额外的问题：

所有相关差异化因素如何互相加强？这些因素如何协同作用以勾画出一个可复制的商业模式？例如，我们前面讨论的新加坡航空公司，在商业航空公司中就其服务水平而言是一个传奇（这是一个包含从招聘到空中例行程序等所有方面复杂及差异化的行动支持体系所导致的结果）。然而，在其竞争对手中，新加坡航空公司却是成本最低的航空公司。正是这两个连锁的差异化特征推动了新加坡航空公司的成功。其成本定位如果没有高质量的服务水平作为依托，将会极大降低客户忠诚度与客座率。另一方面，如果其不能以低成本的优势提供高质量的服务，那么它就丧失了比竞争对手赚取更多利润、进行更多投资的能力。

哪些资产和能力居于差异化战略的核心？这个问题甚至比第一个问题更为重要。要想真正理解新加坡航空公司的成功，需要深入钻研来探究其差异化战略、经营稳健性以及为何竞争对手难以模仿的深层根源。在我们的调查项目中，几乎没有管理层否认差异化是战略的基石，但是证据显示—大部分管理团队在何为其公司皇冠上的明珠以及他们独特优势的精确来源方面不能达成共识。如果情况确实如此，那么就可以想象，公司的一线员工理解并抓住公司的长处是何等困难了。