麦肯锡预测，到2025年，新兴市场里年销售额超过10亿美元的企业里将有37%是家族企业，可见家族企业的力量在不断地成长。

从世界家族企业来看，在美国公开上市的最大企业中有42%为家族所控制，日本的家族企业总量几乎占到其所有企业总量的95%。而超过百年的家族企业，欧洲有6000多家，美国有800多家，日本有3万多家，但中国一家也没有。2014年，中国A股企业中民企占58.7%，这其中有一半是家族企业，可见这是一股很强的力量。

那为什么中国这么一个历史悠久的民族，却没有办法产生一批留传下来的家族企业？这其中有很多有苦难言的地方。 

同时拥有三顶“帽子”会产生很多问题

中国家族企业，很多是夫妻关系、兄弟关系或者子女关系，当这么多关系共存在一家企业里时，就会变得格外复杂。在一般企业里，一个人就戴着老板或者员工、股东的“帽子”，有时股东也是职业经理人。但在家族企业里，因为不同的角色，家族成员常常需要不断地更换“帽子”，这就比平常的企业在企业和股权之外多了一个家庭的环。有时候“帽子”来不及换，本来是老板，结果用老爸的口气在讲话；或者本来是老爸，却用老板的语气教训儿子。这种错综复杂的身份，使得我们往往演错剧本，就产生了很多矛盾。

在家族企业里有很多情、理、法的纠结，因为企业管理强调理性的决策，但在家族里却是讲情的。所以当情、理、法在一起的时候就会变得很复杂，特别是当家族成员同时又兼具管理者和股东角色的时候，那么就相当于同时戴着三顶“帽子”。

因此很多家族企业到最后会产生很多问题。而很多的家族企业最后存活下来的原因是在企业发展和传承过程中不断梳理关系，许多家族企业最后可能只传给一个人，让一个人代表整个家族，这样有助于简化家族企业的复杂与矛盾。

家族企业本质中存在很多矛盾和冲突，一方面拥有凝聚力强、集权、决策快、沟通成本低、管理成本低、奉献精神、向心力强等优点，同时另一方面也有当公司利益跟家族利益起冲突的时候，太过感情导向、满足太多家庭需求、缺乏创新、人才发展局限、关系错综复杂等缺点。但如果能把这两个体系平衡得很好，它产生出来的力量将是无穷的。因此，对于家族企业的错综复杂，建议发展到一定的时间就要梳理一遍，不要混为一谈。

 家族企业传承需要翻越的三座大山

家族企业的发展模式，一种可以是所有权与经营权分开，走向职业化的管理。但在中国，很多家族企业尝试过，但最终失败了，这跟整个中国的职业经理人市场还不够成熟有很大关系。

还有一种是，家族不是最大的股东，而是企业的经营者，可能作为一家上市公司而把家族的股权都释放出来了。这种模式在中国还很少，在日本有很多，吸收更多的资金是因为他们认为自己的企业是为社会服务的，希望企业能够一直很好地经营下去。

综合来看，当前传承的路径主要有两个，走向经理人的职业化管理或是家族内部传承。中国的家族企业传承，有三座大山需要翻越：一是与二代自身有关，由于二代与一代成长环境不一样，对接班自信心不足，而且很多受过国外教育，对于经营管理理念与一代有较大的差异；二是企业的因素，很多企业处于较为低端的产业，管理不太规范，接班时会产生许多问题，导致二代不愿意接班；三是家庭的因素，家族企业之所以不同于别的一般企业，就是因为家族关系的掺和和延续，家族如果没有家的文化，成员之间如果没有共同的信念和共同的价值观，家族企业发展就没有共同的基础。因此，家族企业中家文化的基石需要夯实，家族的和谐共荣是很重要的。

三个例子的启示

以下用三个实例来印证上面说的结论。第一个例子，新加坡上市饮品公司—杨协成。由创始人杨仁溜于1901年在中国漳州创立，1935年因身体原因他将企业交给长子杨天恩掌事，后转至新加坡发展，二战时工厂被全部炸毁，后又重新建立。杨天恩共有兄弟5人，兄弟间一直感情很好，各司其职，把企业发展得很好。1985年杨天恩过世后，主席的职位曾经邀请其兄弟杨天成担任，但是杨天成以其英文欠佳为由而拒绝，后来由杨天恩的儿子杨至耀接受委任成为公司董事主席兼总裁。到了家族第三代后，家族的壮大使得企业内部关系错综复杂，由于从小在不同的家庭长大，家族成员间对公司的发展战略产生了很大分歧。杨氏6个家族通过一个控股公司管理杨协成，但因为大家必须捆绑，又不能够卖掉股份，家族成员内部开始不断就投资决策与管理理念出现分歧，带来了决策和执行上的困难，所以闹上了法庭。法庭宣判的结果是因为家族成员不能够合作，所以家族控股公司失去了本来的意义，宣布解散。

黄氏家族乘机收购了杨协成。一家经营了95年的企业却传不到第四代，应验了富不过三代的诅咒。究其原因，关键是杨氏家族没有良好的家族基础，缺乏家族价值观的培养机制。同时，随着家族成员的不断壮大，很多人不能正确地更换自己的“帽子”，造成非常复杂的关系。

第二个例子是1903年在法国成立的欧尚，穆里耶兹家族坚持不上市，家族成员已经发展到1000多人。拥有50万名员工，600位家族成员共享股权，250位家族成员参与经营管理，业务分布全球30多个国家，现在已经进入了五代。五代人都非常低调，很强调企业的价值观，必须要遵守家族宪章，一年有两次家庭大聚会。家庭聚会是成员间促进彼此感情的好方式，但最重要的是欧尚家族有一套严谨、成熟的家族治理机制，家族设有四大机构，即穆里耶兹家族联合会、家族委员会、家族最终控股公司和家族私有基金。同时，有内部的选拔机制，每五年重选一次家族理事会成员。另外，还有一个家族的基金会，用来帮助家族成员创业，比如二代想要自己创业，经过审核、签约就能从基金会拿到一笔钱，但如果亏了这笔钱，会有相应的惩罚机制。

第三个例子是日本的家族企业冢喜集团，它的传承与欧洲不同。欧洲传承重视法制，日本传承不是那么强调制度，强调的是精神。重视家业的传承，家族的财产不归接班人拥有，接班人只是这一代家族企业的管家，要把家族的荣誉和财富管理好，特别强调接班人的爱心和责任、信仰和信念，而对玩世不恭的后代进行封杀。

第一个例子强调家庭和谐的重要性，第二个例子强调家族治理的重要性，第三个强调家族精神和价值观的重要性。如果缺乏这些，家族就不能茂盛地成长。家族企业是否能够富过三代？第一代以家庭情理为动力；第二代淡化情理，建立专业管理；而到第三代，则需要超越家族情理，以专业管理为本，企业治理为重。

   文 李秀娟  

（作者系中欧国际工商学院管理学教授，米其林领导力和人力资源管理教席教授，中欧家族传承研究中心联合主任，中欧领导行为实验中心主任。本文是根据李秀娟教授在第二届家族企业传承论坛平行论坛国际STEP组织亚太地区论坛上演讲整理，整理编辑 曾强）