在面临传承的家族企业中，河北大午集团创始人孙大午现在应该是最轻松的，家里没有纷争没有恩怨，他的两个儿子不仅有意愿继承家业，并且在企业董事长的职位中公平竞争上岗。在家里，他们虽然意见不统一，关键时刻兄弟俩却互相扶持鞭策彼此。这一切源于孙大午的“私企立宪制”的传承架构。

 1984年，河北大午集团成立；2003年，孙大午因非法集资罪名入狱；1985~2003年大午集团三次股改失败；2006年，大午集团“私企立宪制”出台。作为中国改革开放中的传奇人物，孙大午在历经了种种艰难曲折之后，找到了一个全新的传承模式。在2015年（第二届）中国家族企业传承主题论坛暨第九届国际家族企业论坛期间，孙大午接受了《家族企业》杂志的专访，对记者讲述他31年的家族企业发展历程以及他的私企立宪制思想。

对于大午集团来说，虽然孙大午本人目前只担任公司监事长，已经退出公司管理层，拥有了18家子公司和1家合资公司的大午集团，在家族后代的管理下，公司的规模仍在不断地扩大中。孙大午这样形容“私企立宪制”：“是在家族与企业之间博弈中油然升起的‘新鲜持久的小生命’。”

在孙大午看来，因为人的基因、品德、能力都是动态变化的，因此，“只能传承财富，不能传承能力”是他在家族企业的管理和传承中一直坚持的原则。孙大午告诉记者，私企立宪制已经在大午集团生根发芽，从创想到培育，如今已经是每个家族成员头脑中根深蒂固的继承思想。

家族传承“动态学”

从大午集团创立之初有四家入股，到保息分红试验不了了之，再到由家族成员、元老、骨干队伍、全体员工、控股人、接班人选，人事关系错综复杂的三次股改失败中，孙大午深深地感受到人在困难与金钱面前完全不同的状态，同时，社会与市场是动态的，人对于事物的态度与处理方式始终在变化之中。一个人的道德、能力、思想、雄心也在不断地变化。比如，10年之前拥有雄心壮志、道德高尚的人，10年之后未必依然保持优良品质。员工心目中不一定同一个人可以一辈子都能当自己的领导，因此被选举成董事长也是暂时的。在孙大午看来，员工与想法都是动态的，干部的能力和品德也是动态的。

“大午集团既是好人相聚之地，又是庸人相合之所。庸人就是平常人，平常人干平常事，也能成就人间伟业。”孙大午说。

（详见12月刊杂志......）

财富可以传承，权力与能力无法传承

孙大午反对把财产全部留给子女的传承方式。他认为，如果让孩子的基因与能力决定着财富价值的高低，不仅对企业来说是非常危险的，而且不能给孩子起到积极的作用，财富足以让一个人退化、坠落。因此，“只能传承财富，不能传承能力”是孙大午在家族企业的管理和传承中一直坚持的原则。他与妻子提出“让有能力的人创业，没能力的人在家享福”。 同时孙大午认为，创业难，守业更难，守业者不一定具备创业者的素质，因此应该鼓励后代在创业中守业。

另一方面，在孙大午看来，股份制并不能算民主集中制，所有小股东的股份加起来也抵不上大股东，但是如果只凭大股东的意志行事，就可能会有各种隐患。

因此，孙大午主张跳出“传子”与“传贤”的传统套路，不分割股份。

（详见12月刊杂志......）

能力决定权力，血缘决定财富

一直以来父辈在传承问题上常常会走入误区，经常选择平等公平地将财产分配给子女。但现实是越想要平等，越达不到完美的效果。虽然股份制已经是一种运用最普遍的财产分配方式，但对于孙大午而言，他坚持地认为：“股份制看似分配的是财富，破坏的其实是家族情感。”

孙大午告诉记者，在大午集团里，一向都是由有能力的人说了算；在家族传承里也是这样一个游戏规则，让有本事的人进入一线工作，去创造价值。

（详见12月刊杂志......）

家族管理的“乌龟精神”

“我是一个实践者，不分裂的企业就是家族，打不散的是兄弟，吵不散的是夫妻。我有两个儿子的同时，也有一个很和睦的家族。”孙大午自豪地说。

“我们是个大家族，我和太太跟一大家子都住在一起，每天家里都会摆上两大桌一起吃饭。我太太很少管理企业事情，平时她种菜照顾孙子。我也会请两个保姆来打理家里的生活琐碎事情，家族成员都生活得很满足，至于每个人的能力，就在实践中相互竞争。”孙大午说。

大午集团的员工角色结构有个特点，很多员工的家属都在集团中工作。而大午集团的私企立宪制是鼓励员工在企业发展的，比如，每个班组与部门的领导选举，都需要员工的家族成员做出投票。这样的选举方式不仅能提高企业团队的执行力与凝聚力，还会促进员工家庭的和睦。

即使两个儿子之间的竞争，孙大午并不认为不断协调他们的关系就是让家族和睦的好方法。比如，在第五届大午集团大选中，孙萌当选董事长，孙大午在欣慰之余还不忘浇上一盆冷水：“现在你是董事长，下次就未必是你。即便你下次仍然当选，你能保证还有这么多票吗？如果下次票数少了，证明有些员工对你失去信任，你就要反省自己了。所以，你应该时刻保持一种竞争的状态，而不是安于现状。”

企业家和子女之间，不只是利益攸关的经济共同体，而是荣辱与共的命运共同体。孙大午认为企业家对子女的培养，从来不只是技能的培训，最重要的是价值观的塑造。有人问孙大午为什么不把孩子送至国外深造，他却说：“成才容易，成人难。教孩子成才不如让孩子懂得成人的正确价值观。”

（详见12月刊杂志......）  

链接：传承六字经：私有 公治 共享

2015年11月6日，在《家族企业》杂志、浙江大学企业家学院、家业长青接班人学院、诺亚财富主办的“2015年（第二届）中国家族企业传承主题论坛暨第九届国际家族企业论坛”上，河北大午集团创始人兼监事长孙大午分享了他的家族传承之经。

13年前，孙大午的大儿子在不情愿接班的情况下，做了集团的代理董事长，那时有1000多名工人，6家公司等着他经营管理。起初公司元老并不服他，高管希望执政。于是，孙大午希望用股份改变这一尴尬局面，但均以失败告终。就在大午集团发展的第14年头，“私企立宪制”诞生了。

孙大午分享了6个字：私有、公治、共享。即财产私有，权力公有，劳动成果共享。

财产私有怎么做？

孙大午认为，企业和家族坚决不实行股份制，而是要整体传承，产权不量化不分割，这样便避免了企业因为股份制分裂的可能性。所谓的财产私有，强调的是产权清晰。孙大午认为，大股东的财产权不等于决策权，股东大会与大午集团董事会的区别在于，前者按钱说话，一股一票；后者按能力说话，一人一票。

其中，大午集团的家族委员会由工会的主席、财务总监等人组成监事会，并对企业的财权、董事会和理事会进行监督，同时不干涉他们的经营和决策权。换言之，谁当家谁就是老板，而不是谁是老板谁当家。   

公共治理怎么做？

在企业传承中，企业财产可以继承，但决策权不能继承，因为能人的后代未必也是能人。能力无法继承怎么办？孙大午的办法是“公共治理”，以分权和选举的形式，选出企业的决策者，即董事会。它由民主选取产生，董事长任期为4年。选举规则是进厂一年可以竞选董事长，进厂10年以上具有投票权。这个制度的目的是鼓励有能力人，有能力的人只要进入大午集团一年就有被选择权，就可以竞争董事长。而有10年工龄的员工才有投票权，是因为这一群体对企业有感情，忠诚度高，会以对企业对自己负责任的态度去投票。

“实行这一选举制度以后，不仅董事长和总经理需要竞选，班长也需要竞争上岗。家人之间相互竞争有助于家族内部团结，在大午的家族中，长辈可以和小辈PK董事长职位，员工也可以与家族成员PK管理岗位。大家都按实力说话，每一次竞争也是一个团队的竞争，一定程度上促进了企业与家族之间的团结。”孙大午说。

全员共享怎么做？

“工人需要福利，干部需要奖励。”大午集团实行全员社保和内保退休制度。其中，退休制度—大午集团的2000名工人，保证工作15年，每个月500元，每年累计增长80元工资；到了20年，变成每年递增100元，以此类推。对于退休的时间，员工可以自己选择。   

大午集团还有医疗、教育、住房的相关福利。其中，提取总利润的20%作为干部奖励，但基层干部工资不得高于工人津贴的两倍，比如，工人工资是4000元，基层干部就不能超过8000元；同理，中层干部工资不能超过5倍，高管不能超过10倍。按照这个比例，将钱放在各子公司的小金库中，以便用于团队业余旅游活动等开销。

从某种程度上讲，大午集团就是劳资共和，即工人、工会、企业三者之间的相互绑定。“我是一个追求共同富裕理想的实践者，我的中国梦就是社会共和。我期待这个社会共和，就是能够达到一个官民共和、劳资共和，甚至穷富共和。我也常提醒两个儿子，让他们不要总想‘企业是自己家的，我就得管’，那不是正轨，我很欣慰他们正在跳出这种惯性思维。”一个理想社会的分配制度是不管产权属于谁，按劳分配、按资分配、按需分配都能兼顾，并且资产也是公开透明、公正公平的。

孙大午相信：有钱有权不能体现人生价值。将来的社会一定是有本事的人在创业，没本事的人可以在家享福，这才是一个真正的和谐社会。

文/王境涵